Marketing du risque

Tirer profit des indicateurs de risque au bénéfice de l’activité commerciale

Le taux d’attrition désigne la tendance à la baisse du nombre de clients. Enjeu majeur pour la banque des particuliers, il mesure non seulement la fidélité et la satisfaction des clients, mais aussi la pérennité de l’activité. La prévention de cette attrition, appelée « churn marketing », pourrait s’appuyer sur le pilotage du risque en agence bancaire.

Pyramide de Gartner

L'auteur

  • Murielle Michon
    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire, Promotion 2018/2019
      CFPB Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School

Pour en savoir plus

image
  • La théorie de vie de Vroom

    La théorie de vie de Vroom

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°CFPB2019

L’analyse du client via les données risque exigées par les instances réglementaires pourrait être un outil pertinent pour le marketing. En analysant le comportement clients dans la durée, les données deviennent prédictives de la relation du client avec sa banque et permettent d’affiner la stratégie commerciale. Leur utilisation permettrait de se projeter sur un événement futur à forte probabilité de réalisation, pouvant non seulement être source d’actions commerciales pour la banque, mais aussi créer des alertes pour le client en amont d’un risque ou d’une opportunité, liés à une modification de son environnement.

Le pilotage de ces données prédictives pourrait optimiser le diptyque risque-rentabilité, tant pour la banque que pour le client : côté banque, se prémunir de la fermeture de comptes vs améliorer la profitabilité d’un compte ; côté client, être alerté du coût d’un comportement bancaire vs être alerté d’une opportunité commerciale. Ainsi, le risque et le marketing deviennent complémentaires. L’un et l’autre enrichissent l’expérience client, élément majeur dans le choix d’un réseau bancaire.

Les enjeux liés à l’ouverture du compte courant

L’environnement bancaire est en pleine mutation. La digitalisation, la réglementation impactent fortement la rentabilité des grandes banques universelles en favorisant l’arrivée de nouveaux concurrents et en édictant de nouvelles normes prudentielles. Au sein de cet écosystème, la capacité d’attraction de nouveaux clients n’est pas identique d’une banque à l’autre. Les banques traditionnelles se caractérisent par une faiblesse d’attraction alors que les nouveaux acteurs attirent la clientèle via des offres promotionnelles très avantageuses. Les nouveaux acteurs souhaitent asseoir leur croissance sur des ouvertures de compte en proposant une offre courte, simple, lisible, gratuite, sans agence et sans conseiller dédié. Les banques en ligne et les néo-banques représentent aujourd’hui plus de 22 % des ouvertures de compte, les situant au global en première position devant le Crédit Agricole [1]. Plusieurs acteurs évoluent négativement par rapport à 2016 : La Banque Postale, les Caisses d’Épargne et la Société générale. C’est un défi majeur pour les banques de détail qui sont confrontées à la remise en cause du modèle relationnel traditionnel basé sur l’ouverture des comptes en agence. L’ouverture des comptes courants dans la banque de détail est fondamentale pour la pérennité de son activité. Le compte courant est à la base de l’entrée en relation et définit la notion de banque principale. Il est pourvoyeur de PNB via les commissions, la souscription de produits bancaires complémentaires, et tous les autres événements de la vie d’un compte. Mais il est aussi porteur de risque.

Gestion du risque et qualité des données

Le Comité de Bâle définit le risque bancaire comme l’association de deux éléments : un aléa et une perte potentielle. C’est cette perte potentielle qui constitue tout l’enjeu du risque. Les différentes réglementations prudentielles Bâle I, II, III, ont renforcé le pilotage des risques au fil des crises systémiques qui ont jalonné l’histoire du système bancaire international. Elles imposent aux banques une gestion très pointue de leurs risques en leur demandant de les identifier, de les quantifier, de les piloter et de les couvrir avec un niveau de provisions suffisant pour garantir la solvabilité de leurs établissements. Avec l’évolution des statistiques et la complexité de l’économie, le risque bancaire fait l’objet de nombreuses études aux calculs de plus en plus sophistiqués intégrant la probabilité de l’occurrence d’un événement. Un des points de vigilance est la qualité des données saisies dans le système d’information qui nourrissent les algorithmes conçus par les Data Scientists. Selon la précision et la véracité des informations collectées, le calcul de la probabilité de défaut sera proche de la réalité et de la situation financière du client. Du fait de cet enjeu de la qualité de la donnée, le niveau de risque est non seulement de la responsabilité de la direction des risques, mais aussi de celle des directeurs opérationnels. Chacun à son niveau doit avoir conscience des risques engendrés par son activité. La connaissance client lors de l’ouverture d’un compte et le respect du KYC imposé par la 4e directive européenne sont les fondamentaux du début de toute relation commerciale.

Une nouvelle approche commerciale

Concernant la vente de produits, le marketing mix traditionnel se définit par 4 P : le Prix, le Produit, la Publicité et la Place (le mode de distribution). Dans le milieu bancaire, ce mix est peu différenciant : le prix et le produit sont quasi identiques d’une marque à l’autre, la publicité est réglementée et le mode de distribution reste l’agence ou internet. Avec le mix des services, Xavier Pavie [2] mentionne l’ajout de trois nouveaux P : le Process, le Personnel et les Preuves matérielles (preuves que la promesse a été tenue). Le personnel et le « physical evidence » (preuves matérielles) sont primordiaux pour un service réussi, pour qu’il puisse se passer au bon moment et au bon endroit avec la bonne personne. La servicisation est le concept le plus adapté pour définir au mieux le marketing contemporain des services, et donc celui de la banque. Ce néologisme indique le passage de la fourniture d’un produit à une logique de prestation de services.Cela pourrait être un nouveau moteur de croissance en proposant de répondre aux attentes des clients par la création de services autour du produit et par la personnalisation de la relation. Au-delà du produit qu’est une ouverture de compte courant, le client souhaite rencontrer une personne compétente et disponible avec laquelle il peut échanger sur le financement de projets, sur le risque d’une situation ou d’une opération. Un client choisit son banquier selon l’expérience vécue lors d’entretiens de vente réguliers renforçant la confiance et l’envie de continuer dans le temps la relation établie lors du premier rendez-vous, le besoin ultime du client étant « Make me better, safer or more powerful : Rendez-moi meilleur, plus sûr ou plus puissant ». Sous forme de pyramide, le cabinet Gartner propose cinq phases dans les attentes des clients, de la plus primaire, « se renseigner », à la plus sophistiquée, « se réaliser » (voir Schéma 1). Ce besoin client de vivre une expérience réussie demande des compétences holistiques pour aborder le client dans sa globalité. Elle est fondamentalement liée aux comportements des collaborateurs.

L’expérience client à l’ouverture d’un compte courant

Lors des interviews, les clients nous ont appris que l’offre des néo-banques ne répond que partiellement à leurs besoins bancaires car ils souhaitent connaître leur banquier intuitu personae. Les clients qui ont clôturé leurs comptes nous ont fait part de leur mécontentement lié au manque de contact avec leur conseiller ou l’impossibilité de le joindre rapidement. Ils ont regretté une absence de suivi de leurs dossiers dans le temps et le manque d’efficacité dans la résolution de leurs problèmes quotidiens. Parallèlement, les managers identifient régulièrement ce manque de qualité. Les conseillers financiers indiquent ne pas disposer de temps suffisant pour assurer le suivi de leurs clients. Ces difficultés peuvent générer un certain malaise chez des collaborateurs, fragilisant leur motivation. Le professeur de psychologie Victor Vroom écrit en 1964 que la motivation d’un individu est liée à trois facteurs (voir Schéma 2) : l’expectation, l’instrumentalité et la valence. Il lie la motivation aux attentes (la valence) et à la capacité à les réaliser (expectation et instrumentalité). Lors de l’accueil d’un nouveau client souhaitant ouvrir un compte courant, peut-on considérer aujourd’hui que le conseiller bancaire est motivé pour maximiser l’expérience client ? A-t-il les moyens de le faire (l’instrumentalité) ? S’en sent-il capable (l’expectation) ? Que va-t-il obtenir pour sa performance (la valence) ? Est-il managé dans ce sens ? L’absence de cohérence entre ces facteurs est préjudiciable au maintien d’une bonne qualité de l’expérience client, élément fondamental des attentes de la clientèle bancaire. C’est bien la relation basée sur des compétences cognitives qui va être l’élément différenciant.

Identifier les données prédictives

Les observations in situ du design thinking nous ont apporté un éclairage sur la relation client/conseiller. Cela nous a permis, par des itérations successives, de proposer une nouvelle réflexion conduite au sein d’ateliers pluridisciplinaires. Cette méthode appelle à l’intelligence collective et remet l’humain au centre des observations et des décisions. Elle est au service de l’innovation, incrémentale, typique au secteur des services.

En complément à ces observations qualitatives, une étude des données a analysé le processus de fermeture des comptes. En étudiant le moment à partir duquel le client commence à se déséquiper, il est possible d’identifier son comportement avant la décision de fermer son compte. Dix-huit mois avant de partir, les clients détiennent en moyenne 3,3 produits, environ 2,5 produits à M-2, et 2 produits à M-1. Nous avons noté que le compte courant est le dernier produit que l’on clôture, avec 90 % des clients partis qui le détiennent encore un mois avant de partir. Ces données de déséquipement progressif sont des données prédictives d’un départ définitif. Elles nous enseignent les tendances lourdes dans le comportement client, qui pourraient être utilisées comme signaux alerteurs. En identifiant les données clés prédictives du comportement client et en sécurisant les moments clés de la vie d’un client, le conseiller affinerait son analyse et lui proposerait un service plus pertinent et donc plus convaincant. Le client serait alors plus enclin à conserver ses comptes bancaires et à recommander la qualité des services bancaires auprès de prescripteurs. Cette nouvelle approche, que nous appelons le marketing du risque, garantirait une expérience client originale et différenciante vis-à-vis des concurrents. Il donnerait aux conseillers bancaires (people) des outils (physical evidence) pour améliorer les services autour du compte courant, grâce à une approche centralisée sur la gestion du risque (connaissance clients, rendez-vous réguliers, alertes, décisions, etc..).

Ces exigences d’un suivi prédictif nécessitent, pour la mise en œuvre opérationnelle, un management différent et de nouveaux outils de pilotage. Les groupes pluridisciplinaires ont émis l’hypothèse d’intégrer des indicateurs permettant d’évaluer et de suivre les résultats qualitatifs de l’expérience client dans les plans d’actions commerciaux, dans les objectifs des agences et dans les modes de rémunération des conseillers bancaires. Le marketing du risque assurerait ainsi une symétrie entre les attentes des clients, les valeurs de l’entreprise et les motivations des conseillers.

La suite de cette étude nécessiterait d’approfondir les études qualitatives et de concevoir un prototype dans la continuité de la méthode du design thinking. Décloisonner les différents services d’une banque grâce à une approche basée sur la donnée prédictive serait la solution pour favoriser l’expérience client et ainsi se doter d’outils performants pour contrer le churn, l’attrition des portefeuilles, via une collaboration étroite entre le risque et le marketing.

[1] Source : Direction Études et Veille, La Banque Postale.

[2] Professeur à l’ESSEC Business School, directeur du centre i-Magination, chercheur associé à l’Institut de recherches philosophiques.

 

Sur le même sujet

  • L’impact de la gestion de la relation client sur l’efficacité commerciale de l’entreprise : Le cas de la banque Attijariwafa

    • Article
    • 24/03/2016
    • Banque & Stratégie N° 345