Plan de redressement et de résolution : de la conformité à la stratégie

Imposée par les régulateurs, la rédaction d’un « Recovery and Resolution Plan » (RRP) par les établissements bancaires gagne à être vue comme un outil de pilotage stratégique. Ce plan peut en particulier enrichir les réflexions en matière d’organisation juridique, de revue stratégique de portefeuille d’activités, voire de politique d’acquisition.

Le RRP, quatrième "frontière" de la décision stratégique

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  • Approche possible d'une revue stratégique de portefeuille d'activités

    Approche possible d'une revue stratégique de portefeuille d'activités

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Banque & Stratégie n°308

Résolution des crises bancaires : vers un nouveau cadre pour les établissements

Nouvelle exigence réglementaire introduite par le FSB [1], la préparation des premiers « Recovery and Resolution Plans ​» (RRP) a exposé les banques concernées à de redoutables questions : qu’est-ce qu’une activité réellement stratégique ? Comment définir les fonctions critiques et mesurer l’impact financier des différentes options de redressement ?

Au-delà des défis conceptuels et pratiques, les potentialités de ce nouvel outil pour la stratégie méritent toutefois d’être reconnues. En effet, s'il est bien élaboré, le RRP est une source d’informations précieuses sur les forces et faiblesses d’un modèle stratégique, la solidité du modèle d’affaires, la pertinence de la structure organisationnelle et légale. Autant de raisons pour en faire, au-delà du seul objectif de conformité, un outil vivant au service du pilotage stratégique de la banque.

Un nouvel instrument dans la « boîte à outils » du superviseur

En octobre 2011, le FSB a publié les premiers standards [2] pour l’élaboration des RRP. Ceux-ci déterminent les responsabilités, les pouvoirs et les outils dont disposent les autorités nationales en charge de la résolution des établissements en cas de défaillance. Ces standards fixent aussi les exigences à respecter pour les établissements d’importance systémique (SIFI) dans l’élaboration de leur RRP. Dans la mesure où ces établissements opèrent à l'échelle internationale, le plan de redressement est délibérément conçu dans une perspective globale et doit permettre une collaboration plus efficace entre superviseurs nationaux pour la résolution d’un établissement en cas de défaillance.

Des divergences encore fortes entre superviseurs

L’un des défis pour les établissements a été d’essayer d’y voir clair quant aux attentes de la part des superviseurs, lesquelles restent marquées par des divergences. Le poids respectif à donner aux composantes « redressement » et « résolution » dans le plan en fournit une illustration. Les superviseurs bancaires dont la culture est fondée sur une approche par les risques (Canada, France) ont tendance à insister davantage sur la composante « redressement », afin d’identifier les facteurs de vulnérabilité spécifique de chaque établissement. À l’inverse, les superviseurs anglais (FSA) ou américain (FDIC) mettent davantage l’accent sur le volet « résolution », leur objectif étant surtout de s’assurer que les modalités retenues pour la résolution permettront, en cas de défaillance, de limiter les impacts systémiques. Autre exemple : l’articulation entre le plan de redressement et le dispositif de simulation de crise (stress-test). Exigence forte du superviseur canadien [3], cette articulation n’est pas exigée par le superviseur américain. Ajoutons enfin qu’en France, et plus largement en Europe, les établissements systémiques ont dû préparer leur premier plan en l’absence de cadre législatif européen compte tenu des discussions en cours sur la directive relative au dispositif de gestion des crises.

Des « ponts » potentiellement nombreux vers la stratégie

Avant la crise financière, le choix d’un modèle d’affaires dans la banque pouvait se fonder  essentiellement sur la base de considérations commerciales, et sous contrainte des exigences de fonds propres sous la réglementation Bâle II (et bientôt III). Avec les RRP, la stratégie s’élargit à une nouvelle dimension : celle des coûts de « résolvabilité » en cas de défaillance. S’ils s’en approchent, ceux-ci ne sont pas strictement réductibles à des simples « coûts de sortie » d’une ligne métier ou d’une zone géographique. En effet, ils supposent de tenir compte des interactions provoquées par le « débranchement » d’une activité non seulement sur la banque mais au-delà sur le reste du système, afin de prévenir tout impact systémique. Il s’agit là d’un nouveau paradigme dont les implications sont potentiellement nombreuses pour la stratégie, qu’il s’agisse des choix d’organisation (filiales ou succursales), du portefeuille d’activités ou même des décisions d’acquisition futures.

Implication pour le mode d’organisation juridique

Jusqu’à présent, le choix d’une implantation sous la forme d’une filiale ou d’une succursale résultait avant tout de considérations d’ordre commercial ou fiscal. Avec le RRP, les considérations de « résolvabilité » vont exercer un rôle de plus en plus fort. Par exemple, le superviseur domestique d’un SIFI pourrait pousser la banque à opérer sous la forme de filiale en raison de la plus grande simplicité à céder l’entité en cas de défaillance, en particulier si les relations entre la filiale et la maison mère sont limitées. À l’opposé, l’organisation sous la forme de succursale pourrait être perçue comme facteur de complexité et d’interconnections au sein d’un groupe. Le superviseur d’accueil pourrait lui aussi préférer une organisation sous la forme de filiale, car cela pourrait fournir une plus grande protection en termes de stabilité financière en cas de survenance d’un choc externe et limiter les effets de contagion. Indépendamment de la tendance des régulateurs à « cantonner » les activités bancaires dans leur juridiction, le RRP oblige les établissements systémiques à justifier et à documenter leur choix d’organisation légale, à procéder à une analyse coût/bénéfice de chaque option incluant les impacts réglementaires. Pour certaines activités, par exemple lorsqu’il est possible de combiner fourniture de crédit et collecte de dépôts, les banques pourraient préférer la structure sous forme de filiale. Dans d’autres cas, le choix d’opérer sous la forme de succursale pourrait s’avérer plus efficace, en raison de la plus grande facilité à faire jouer les effets de diversification dans la gestion des fonds propres, de la liquidité et des risques à l’échelle de tout le groupe.

Implication pour la revue stratégique du portefeuille d’activités

Le RRP permet d’enrichir la revue stratégique du portefeuille d’activités de la banque. Dans une approche traditionnelle, les choix stratégiques de la banque sont essentiellement analysés au regard des critères de rentabilité commerciale (marge). Dans le cadre du RRP, l’enjeu pour les établissements est de disposer d’une meilleure connaissance de leur portefeuille d’activités en se posant la question de la résilience de l’activité en cas de crise, mais aussi de sa « résolvabilité », c’est-à-dire des implications qu’entraînerait la fermeture de cette activité pour la banque mais aussi pour le système bancaire dans son ensemble. Cette analyse invite à évaluer chaque activité/opération de la banque au regard de critères tels que :

  • le critère économique : quel service est rendu à la clientèle ? À la collectivité ?
  • le caractère stratégique : ce service est-il indispensable à la franchise de la banque ? À sa rentabilité ?
  • le caractère critique/systémique : ce service est-il indispensable au fonctionnement de l’ensemble de l’économie ? Aurait-il des implications systémiques en cas de crise ?

La qualité de cette analyse est déterminante : ses résultats conditionnent les options qui seront ensuite formulées par la banque dans le cadre des volets « redressement » et « résolution » de son plan. Elle peut également entrer en ligne de compte dans les critères de décision d’investissement futurs, par exemple en intégrant plus systématiquement une évaluation des « coûts de sortie » d’une activité (ou d’un investissement dans une zone géographique).

Considérations pratiques

De la préparation des premiers RRP observés en Europe, aux États-Unis et au Canada, il est possible de tirer quelques enseignements pratiques utiles pour mieux inscrire pleinement le RRP dans le pilotage stratégique d’un établissement.

Gouvernance

L’implication de la direction de la stratégie dans le projet RRP est importante. Dans les établissements concernés cette implication de la direction de la stratégie est généralement bien établie. Cependant, son rôle effectif varie selon les cas, allant de la responsabilité du pilotage du projet à la contribution ponctuelle sur certains de ses éléments (définition du portefeuille d’activités, continuum des lignes métiers « stratégiques », définition des options de redressement). Une interaction fluide et permanente avec la direction financière, la direction des risques et la direction juridique apparaît souhaitable, en particulier pour les analyses de séparabilité et le choix des seuils de déclenchement des options de redressement ou de résolution.

L’approche méthodologique

Là aussi, on observe une grande variété des expériences entre des établissements. Certains, souvent sous la contrainte du temps, ont eu tendance à concevoir leur chantier RRP comme un exercice ad hoc, en capitalisant au maximum sur les informations déjà existantes au sein du groupe, par exemple le PCA [4] et en les complétant en fonction des informations supplémentaires requises par le RRP. D’autres établissements ont au contraire décidé de bâtir un référentiel nouveau et le système d’alimentation de données correspondant. De fait, les établissements sont confrontés à la nécessité de trouver le bon équilibre entre, d’un côté, principe de flexibilité nécessaire à l’exercice (surtout en raison de l’absence de stabilisation complète des règles applicables) et principe de confidentialité (qui pousse à ne pas trop en dire), et, d’un autre côté, transparence et granularité suffisante des informations et des données pour documenter le RRP de manière satisfaisante.

Insertion du RRP dans le dispositif plus global de gestion des risques et du pilotage stratégique

Pour les établissements les plus avancés, l’élaboration du RRP commence à irriguer utilement les autres instruments disponibles du dispositif de gestion des risques : déclaration d’appétence pour le risque, politique d’acquisition, stratégie de développement commercial.

À condition de bien se préparer, les potentialités du RRP sont nombreuses. Loin d’être un simple « testament » qu’on irait déposer une fois pour toutes chez son superviseur, le RRP peut être vu comme un investissement utile pour améliorer de manière permanente le pilotage stratégique de la banque.

[1] Financial Stability Board.

[2] « Caractéristiques clés pour les régimes de résolution effectifs des institutions financières », FSB, octobre 2011.

[3] L’OSFI exige des établissements systémiques qu’ils intègrent des simulations de crise inversées – reverse stress testing – qui visent à indiquer sous quel type de scénario l’établissement atteint un point de non-viabilité.

[4] Plan de continuité d’activité.

 

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