La réglementation financière décryptée par le Labex Refi

La volatilité des résultats bancaires doit-elle signer la fin du processus budgétaire ?

Outil de rationalisation des ressources ou encore d'analyse des performances passées, les budgets établis par les banques ont pourtant mauvaise réputation : ils sont souvent vécus comme des contraintes vides de sens. Des pistes existent pour faire évoluer cet exercice.

volatilité

L'auteur

  • de Geuser
    • Professeur Associé au sein du département Contrôle et Pilotage des Organisations
      ESCP Europe
  • olivier corne
    • Associé gérant
      CDG partners

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°770

Chine : année du cheval… et des grandes réformes

L'heure est à la publication des résultats mais aussi, encore, pour certaines banques à la finalisation du budget 2014. Cette conjonction amène souvent les banques à constater des écarts extrêmement importants entre le prévu et le réalisé, qui engendre un sentiment d'inutilité ou de frustration vis-à-vis d'un processus budgétaire lourd et chronophage. Ces écarts sont en général attribués à plusieurs facteurs :

  • la volatilité de certaines activités qui peut rendre impossible et donc caduque toute tentative de projection annuelle, semestrielle, voire mensuelle et, par voie de conséquence, la budgétisation ;
  • l'hétérogénéité prononcée des différents métiers bancaires (banque de détail, de marchés, d'affaires, gestion d'actifs, banque privée…) : en effet, les contraintes temporelles ainsi que la nature même des activités présentent de telles différences que la mise en cohérence des actions, des besoins, des ressources que constitue le processus budgétaire est souvent un exercice délicat ;
  • cette complexité est renforcée par la taille des organisations et par des dispositifs de management matriciel (hiérarchique et fonctionnel) parfois subtils à maîtriser ;
  • l'ensemble des contraintes réglementaires ainsi que la pression vers la réduction des charges indirectes rendent la tâche des services de contrôle de gestion centraux particulièrement complexe fragilisant ainsi l'animation du processus budgétaire. Une des conséquences peut être un retard dans les lettres de cadrage budgétaires et par suite, des pertes de temps inutiles.

Ceci amène une faible plausibilité des chiffres budgétaires ainsi qu'une inflation du temps consacré à la procédure budgétaire qui mobilise les personnels opérationnels en particulier dans une multitude de réunions, échanges et demandes d'information.

D'autres conséquences négatives du budget sont aussi constatées dans les banques : celui-ci pourrait aussi engendrer des comportements déviants. En effet, l'atteinte des chiffres budgétaires étant à la fois particulièrement surveillée (et souvent attachée à l'attribution de bonus ou de sanction) et très sujette à la volatilité, les managers pourront avoir tendance à « lisser » leurs propres résultats les bonnes années pour engendrer de la réserve pour les exercices budgétaires suivants. Ce « budget gaming » est particulièrement dangereux, car les données budgétaires constituent une base du pilotage de l'entreprise. De plus, il engendre une tendance inflationniste concernant les ressources (les managers demandant toujours plus de moyens pour se protéger contre des imprévus) et minimisante concernant les objectifs.

Inversement, les managers peuvent se désengager du processus budgétaire en ne le réalisant que dans l'ordre du rite, du symbolique vide de réalisme. Ils produisent des chiffres budgétaires « parce qu'il le faut », sans y croire et sans y consacrer le travail de projection, de modélisation et de validation qui permettrait à ces chiffres de présenter une certaine fiabilité. Un exemple de telle pratique consisterait à reproduire les chiffres de l'année précédente modulo quelques pourcents, sans adossement à des plans d'action. Une autre facette que peut prendre ce rapport purement rituel au budget peut se voir dans la tendance à ne se focaliser que sur les chiffrages financiers du budget en le découplant entièrement de tous les indicateurs opérationnels, faisant alors du budget une sorte d'exercice abstrait.

Pourtant, si ces critiques sont souvent connues et répétées, on constate que très peu de banques cherchent réellement à se débarrasser du budget. Elles reconnaissent vraisemblablement que cet outil présente de nombreux avantages : il encourage la réflexion, la rationalisation des ressources, l'apprentissage (par l'analyse des performances passées), la communication... L'heure serait donc moins à la mise à mort du budget qu'à son évolution.

Un certain nombre de pistes existent :

par exemple, découpler totalement le budget des systèmes d'évaluation des managers pour éviter le « budget gaming » ;

ou construire les processus budgétaires sur une approche processuelle plutôt qu'une approche de type business units pour faciliter la coordination et la transversalité ;

on évoque même de plus en plus des tentatives de construction des budgets sur le modèle collaboratif des réseaux sociaux… Le point essentiel est vraisemblablement qu'il est temps de replonger dans l'organisation de la procédure budgétaire au sein des banques. Même si, étrangement, cette perspective ne fait peut-être rêver personne...

 

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