Les impacts humains de la transformation numérique de la banque

Le colloque organisé par l'Observatoire des métiers de la banque le 4 décembre dernier a mis l'accent sur les transformations opérationnelles qui s'opèrent sur le métier de chargé de clientèle particulier et sur l'évolution du rôle managérial. Le premier volet [1] avait souligné les effets du numérique sur les métiers bancaires contraints par des facteurs qui poussent les banques à se transformer. Il citait notamment les nouvelles attentes des clients, l'intégration inéluctable du numérique dans le fonctionnement et l'organisation des banques, l'intensification du paysage concurrentiel, les nouvelles formes de la relation client, plus automatisée et distante, mais toutefois plus personnalisée. Il était donc apparu que les problématiques de fidélisation et de satisfaction des clients sont au cœur des stratégies des banques d'aujourd'hui. Elles repensent donc leur approche commerciale.

À partir de ce constat, l'observatoire a souhaité approfondir sa réflexion (objet du deuxième volet de l'étude sur le numérique qui vient d'être publié), sur le métier de chargé de clientèle particulier et sur l'évolution du rôle managérial.

Les chargés de clientèle particuliers : spécialistes ou super-généralistes ?

Les clients sont à reconquérir via de nouveaux modèles de la relation et par l'usage de concepts d'agences innovants (développement des canaux de distribution et d'outils d'aide à la vente nécessitant davantage de réactivité et de proximité avec le client). Face à ce changement de fond, le chargé de clientèle de particuliers doit s'adapter aux besoins des clients. Deux options semblent s'offrir aux banques, portant sur la spécialisation ou non du conseiller clientèle. Doit-il, afin de répondre au mieux à ses clients, leur assurer un niveau d'expertise sans égal, et adopter un rôle de spécialiste ? Doit-il devenir une sorte de « super-généraliste », polyvalent et focalisé sur la relation client ? Chacune de ces options entraîne dans son sillage l'évolution du métier de chargé d'accueil.

Dans le premier cas, les clients s'adressent ainsi à des conseillers spécialisés pour les demandes bancaires complexes et engageantes et sont redirigés vers les automates et internet pour les opérations courantes. Dans le second cas, le conseiller est un super-généraliste qui dispose d'un portefeuille clients attitré, focalisé sur la relation client et doit traiter l'ensemble de ses demandes. Pour compléter ce rôle de généraliste, une cellule d'expertise peut être mise à leur disposition sur des sujets plus pointus.

Le manager adopte un rôle de coach et de management communautaire

Les managers aujourd'hui ne sont plus la seule source d'information, leurs collaborateurs attendent d'eux un suivi personnalisé, ils réclament plus d'autonomie. Telles sont les attentes évoquées lors des rencontres sur le terrain avec les managers et les conseillers. L'environnement étant en pleine mutation, le manager doit être en mesure d'accompagner le changement, de rassurer ses équipes et de veiller à ce qu'elles développent les bonnes compétences. Ces attentes se retrouvent dans l'intégration de nouveaux collaborateurs, l'accompagnement des conseillers dans l'évolution de leur métier, le suivi de leurs compétences. L'animation d'équipe reste un des actes essentiels du manager, mais celle-ci doit se faire à l'aune du partage d'expériences au sein des équipes, afin de créer du lien et de mobiliser l'intelligence collective.

1 Voir notre article, « L’impact du numérique sur les métiers de la banque », Revue Banque n° 771, avril 2014, p. 16.