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La transformation de la fonction Risque à travers la gestion des NPL

La fonction Risque doit renforcer ses capacités d’accompagnement et de conseil auprès des différentes lignes métiers, tout en continuant d’adresser un agenda réglementaire très chargé. Cela passe par une rationalisation de ses processus pour allouer les ressources ainsi économisées à ces nouvelles tâches. La gestion des non performing loans donne un exemple concert de cette évolution.

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Revue de l'article

Le contexte économique et concurrentiel impose aux banques d’engager des plans d’économie et de transformation. La fonction Risque, qui a fait l’objet d’investissements massifs ces 15 dernières années pour se structurer, ne fait pas figure d’exception et doit désormais renforcer ses capacités d’accompagnement et de conseil auprès des différentes lignes métiers et de leurs clients tout en continuant d’adresser un agenda réglementaire toujours plus imposant. Les nouvelles exigences réglementaires liées aux non performing loans (NPL) sont une parfaite illustration de la nécessité d’engager cette transformation au sein de la fonction Risque, pour générer de la valeur au-delà de la simple conformité réglementaire. Cet article vise à en donner quelques cas d’usage concrets.

De nouvelles exigences réglementaires

En réaction à l’explosion des stocks de NPL d’après crise, les instances européennes ont défini de nouvelles exigences qualitatives relatives aux dispositifs de gestion des NPL, et quantitatives liées aux provisionnements prudentiels (en parallèle des nouvelles règles de provisionnement comptables édictées par IFRS9), avec le double objectif de réduire le stock existant et d’empêcher l’accumulation de nouveaux NPL.

La BCE et l’EBA ont émis des guidelines (dans le cadre des mesures de pilier 2) précisant le cadre d’une gouvernance dédiée et les pratiques d’une gestion appropriée en termes de capacité opérationnelle, de ressources compétentes, de systèmes d’information et de données fiables. Les banques doivent fournir un effort particulier quant à leur capacité à identifier les NPL, appliquer des mesures de restructuration efficaces et améliorer la valorisation du collatéral. Elles doivent également considérer les différentes stratégies de réduction des stocks de NPL préconisées par la BCE en fonction de différents facteurs internes (capacités opérationnelles) et externes (conditions macroéconomiques, appétit du marché secondaire). En plus des provisions comptables IFRS9, les NPL sont également désormais soumis à de nouvelles exigences prudentielles de provisionnement, dont l’objectif est de limiter l’accumulation de NPL dans le bilan des banques bien que leurs périmètres et modalités d’application ne convergent pas totalement.

Rationalisation et transformation digitale

Ces nouvelles exigences représentent des coûts opérationnels significatifs qui militent pour la mise en place d’un plan de transformation et de modernisation de la fonction Risque, qui est en charge de l’évaluation, du contrôle et du reporting des risques financiers et non financiers de la Banque.

L’application parfois inefficiente et redondante du principe des trois lignes de défense [1], couplée au rythme de croissance élevé des activités et des effectifs ces dernières années, oblige la fonction Risque à entrer dans une démarche de rationalisation et d’efficacité opérationnelle de ses activités tout en anticipant les futurs challenges de la profession.

Une première étape consiste à en rationaliser l’organisation et la gouvernance pour limiter au mieux les doublons d’activité et l’accumulation de strates fonctionnelles et hiérarchiques en clarifiant et délimitant les activités sous mandat de la fonction Risque. Il convient ensuite d’harmoniser et de simplifier les procédures et processus opérationnels avant leur optimisation par des travaux dédiés d’efficacité opérationnelle et d’automatisation (dont les capacités ont augmenté significativement ces dernières années avec le RPA [2]). Les ressources ainsi libérées pourront être réallouées sur des activités à plus forte valeur ajoutée à condition d’avoir développé les compétences nécessaires en formant ces ressources aux techniques poussées de gestion des risques et d’analyse de données (modélisation, data science) mais également aux nouvelles technologies au cœur de la transformation de leur métier.

Cette transformation doit en effet pouvoir s’appuyer sur la révolution digitale qui apporte de formidables capacités de stockage et de traitement complexe de données (Big Data, data science, machine learning), d’automatisation des tâches (RPA) ou encore de visualisation et d’interfaçage homme-machine (UX/UI design).

La digitalisation de la fonction Risque, bien qu’avançant à un rythme mesuré, a d’ores et déjà permis d'améliorer non seulement l'efficience et la qualité des décisions basées sur l'évaluation des risques, mais également leur surveillance et leurs contrôles. L’apparition de nouveaux outils et l’intégration de nouvelles sources de données ont permis d’améliorer la précision des modèles d’évaluation des risques tandis que l’automatisation de certains processus risques a débouché sur une diminution des risques opérationnels sous-jacents et des temps de traitement (enjeu clé du parcours client dans le cadre de l’octroi de crédit).

Afin d’intensifier cette transformation digitale, la fonction Risque doit au préalable s’assurer que ses structures opérationnelles et son architecture IT permettent une gestion optimale des processus et des données. Il s’agit là d’un véritable prérequis pour permettre le déploiement d'outils d'analyse avancée à forte valeur ajoutée et pleinement profiter des capacités d’automatisation.

Ces travaux de rationalisation et de modernisation de la fonction permettront de dépasser son rôle de seconde ligne de défense en proposant de nouveaux services susceptibles de créer des avantages compétitifs et de générer de la valeur.

Les cas d’usage des NPL

Les leviers de transformation de la fonction Risque, permettant d’atténuer les coûts des nouvelles exigences réglementaires liées aux NPL et potentiellement d’en tirer certains avantages compétitifs, peuvent s’illustrer des manières suivantes.

Planification stratégique

L’érosion de leur rentabilité oblige les établissements bancaires à réajuster leur stratégie commerciale afin d’améliorer leurs marges. La capacité de la fonction Risque à projeter de manière dynamique, sous différents scénarios et horizons, les implications des différentes options (idéalement par portefeuille ou segmentation) en termes de capital, de liquidité et de financement est un avantage clé pour assurer la pertinence et la viabilité d’une stratégie NPL et des mesures de réduction retenues.

Optimisation bilancielle

Les travaux d’optimisation du bilan sont un enjeu majeur de la gestion des NPL et plus globalement pour la rentabilité des banques dans un contexte de faible marge opérationnelle et de contraintes réglementaires accrues. À ce titre, la fonction Risque doit être capable de mettre à disposition tout un éventail d’outils de mesure et d’aide à la décision (impacts sur métriques de solvabilité et de liquidité, effets de levier, backtesting, stress-testing, mesures d’écarts de valorisation sur marché secondaire), pour devenir acteur à part entière d’une stratégie dynamique de gestion de bilan.

Accompagnement des lignes métier

L’impact des nouvelles réglementations liées aux NPL est tel qu’une partie de l’offre commerciale (type de produit, segmentation client) pourrait être jugée par nature trop exposée à un risque de non-performance et non rentable du fait des provisionnements et des coûts de gestion associés. Il est alors primordial pour les lignes Métier de disposer d’outils d’analyse et de pilotage adéquats pour mesurer et piloter les risques le plus finement possible, tout au long du cycle de vie du produit, pour ne pas s’amputer inutilement d’opérations à plus forte rentabilité. Ces outils doivent permettre d’optimiser la décision d’octroi, de monitorer les risques proactivement et de proposer des restructurations plus efficientes.

Modernisation du parcours client

Dans un contexte de rupture technologique et de concurrence accrue, les banques doivent repenser leur offre pour placer l’expérience utilisateur au cœur de leur démarche commerciale en s’appuyant sur trois axes majeurs : simplification, instantanéité et personnalisation. Pour y parvenir, les activités assurées par la fonction Risque tout au long du parcours client (ex : scoring, revue de dossier, monitoring) doivent pouvoir s’exécuter sans en impacter la fluidité ni le complexifier. La limitation des stocks de NPL, tout en préservant la rentabilité des banques, passe par la mise en place d’un parcours client permettant une captation qualitative et quantitative mais également un accompagnement dynamique et personnalisé. Cela peut notamment se matérialiser par des réponses circonstanciées lors du processus d’octroi qui indiquent clairement les paramètres risques dans la prise de décision et les conditions nécessaires à l’acceptation du dossier (en cas de refus initial) ou à l’amélioration des conditions du prêt (apport additionnel ou changement de nature des garanties).

Nouveau mode de supervision

La multiplicité des réglementations ces dernières années s’accompagne d’exigences toujours plus soutenues en termes de supervision et de reporting qui mobilisent de manière continue ou périodique un nombre significatif de ressources du côté des institutions financières ou du côté régulateur. Pour réduire significativement cette charge, les banques pourraient être incitées à mettre à disposition des régulateurs un large éventail de données en quasi-temps réel pour favoriser une supervision sur-mesure et majoritairement à distance permettant la détection anticipée de points de non-conformité et la mise en place d’actions correctrices préventives en lieu et place de mesures punitives.

Coopération avec les nouveaux acteurs

Institutions financières et nouveaux acteurs (Fin/Regtech, Gafa) pourraient tirer profit de coopérations ciblées compte tenu de l’avance technologique et de l’agilité organisationnelle de ces derniers mais aussi des barrières à l’entrée créées par le dispositif réglementaire. L’accès massif par une banque à des données non traditionnelles, par le biais d’une coopération avec un acteur technologique, permettrait d’accroître significativement le pouvoir prédictif de ses modèles et d’estimer au mieux le risque réel d’une opération, et in fine de restreindre le stock de NPL sans pour autant se couper d’une clientèle/offre produit jugée trop à risque par ailleurs.

Un virage à prendre

La fonction Risque arrive à maturité et doit désormais amorcer un virage clé vers une activité créatrice de valeur ajoutée pour la banque, en complément de son rôle historique de seconde ligne de défense. Elle dispose pour cela de différents leviers pouvant être activés : rationalisation des processus et de l’organisation, renforcement de l’expertise fonctionnelle et technique des ressources, digitalisation des activités. L’agenda réglementaire toujours chargé ne doit pas être un frein à cette transformation mais bien l’occasion de la mettre en pratique. Les cas d’usage présentés dans le cadre des exigences réglementaires liées aux NPL en sont une illustration concrète et peuvent parfaitement trouver leur application ailleurs dans l’actualité réglementaire (FRTB, Bâle IV…).

 

[1] Le principe des trois lignes de défense en gestion des risques consiste en un 1er niveau assuré directement par les lignes métiers dans leur gestion courante des activités, auquel s’ajoute un 2nd niveau assuré par la fonction Risque et axé sur la mesure et la surveillance des risques. Enfin, un 3e niveau assuré par l’audit interne permet de contrôler la robustesse des niveaux 1 et 2. La mise en place de ce principe s’accompagne parfois d’un manque de clarté dans les rôles et responsabilités de chaque ligne.

[2] Robotic Process Automation.

 

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