Comment qualifieriez-vous la tendance générale en matière de rémunération depuis le déclenchement de la crise en 2008 ?
La crise n’a fait qu’accentuer une tendance générale plus ancienne de pilotage de plus en plus serré des frais généraux, en particulier des rémunérations. Si, auparavant, les directions générales les pilotaient au millimètre, elles ont désormais le micron pour référence. Cette évolution est liée à l’obsession que les banques portent au coefficient d’exploitation et à l’industrialisation des process mise en œuvre depuis de nombreuses années.
Par ailleurs, les négociations sur les rémunérations conventionnelles, c’est-à-dire les parts fixes, échouent de plus en plus fréquemment. Au niveau du secteur, elles se bornent souvent à la fixation des minimums de la grille salariale. Au niveau de l’entreprise également, on assiste à une réduction des mesures collectives d’augmentation salariale, au profit de mesures individuelles.
La crise n’est qu’un accélérateur de cette tendance. Elle sert de prétexte aux directions pour ne pas accorder les augmentations escomptées, alors même que les résultats de l’établissement pouvaient avoir été très bons, comme ce fut le cas en 2008.
Depuis le déclenchement de la crise, quelles ont été les années les plus difficiles ? A-t-on assisté à une détente ?
Non, il n’y a pas eu détente. En 2008, aucune organisation syndicale n’a signé d’accord chez LCL, et la résurgence de la crise à l’été 2011 a conduit à un véritable tour de vis. Pourtant, hors provisionnement, les résultats ne sont pas si mauvais. Il s’agit de distinguer le cas de la banque de proximité de celui de la BFI. Les négociations salariales se font principalement au nom de la première, mais c’est au nom de la seconde que l’on freine la distribution de rémunérations. Les baisses de PNB auxquelles on assiste sont la conséquence d’une politique de réduction des ratios crédits/collecte et de la taille du bilan. Mais ces baisses cachent des marges conséquentes. Il est difficile d’expliquer aux salariés que leur rémunération est impactée par la crise des dettes souveraines dans laquelle ils ne sont pour rien, alors même qu’ils poursuivent leurs efforts d’optimisation des process.
Par ailleurs, les banques françaises sont aujourd’hui davantage dans un contexte de bataille de la collecte que de bataille du crédit. Or la bataille du crédit est plus facile à gagner que celle de la collecte. La première se joue sur les taux proposés, la publicité et les process (rapidité du temps de réponse à la clientèle et de mise en place du crédit) ; la seconde nécessite l’établissement d’une relation de confiance entre le conseiller et le client. Or l’industrialisation des métiers bancaires a conduit à une dégradation de cette relation.
Des mesures ont-elles été mises en place en termes de rémunération pour faciliter cette collecte ?
Pour accélérer la collecte, notre direction – comme beaucoup d’autres – avait mis en place début 2012 des produits d’épargne à taux boostés. Mais elle s’est aperçue après trois mois que le dispositif coûtait cher, tant à travers les taux versés aux clients qu’en termes de rémunération variable distribuée aux conseillers. Elle a donc retiré ces produits d’épargne du calcul du variable. Cela rend la rémunération du conseiller sujette à de fortes variations en cours d’année.
Que pensez-vous des campagnes de certaines banques sur la non-rémunération des conseillers en fonction des produits vendus ?
D’une manière générale, on assiste à une complexification des systèmes de rémunération variable. Il est aujourd’hui impossible à un conseiller de savoir, en fin de semaine, combien il va toucher. Par ailleurs, les systèmes changent très fréquemment. Une autre dimension de cette complexité est que les rémunérations variables ne sont plus uniquement basées sur des critères individuels. Une part est collective, assise sur l’équipe, l’agence, le groupe d’agences ou la région. Cela a des effets pervers comme celui de freiner la mobilité des commerciaux, qui ne veulent pas aller dans les zones où la réalité économique et sociale pénalise la part variable sur critères collectifs. De même, cela peut créer des crispations lorsqu’un salarié absent pour maladie, formation ou congé, touche tout de même une prime alors que son travail a été assuré par ses collègues. Il faut, à mon sens, rebasculer l’essentiel de cette part variable pseudo-individuelle dans la rémunération fixe, en tenant compte, bien entendu, des spécificités des métiers.
Qu’en est-il de l’épargne salariale ?
C’est la troisième grande masse qui compose la rémunération, à côté de la part fixe et du variable individuel (y compris lorsqu’il est évalué sur des critères collectifs). Chez LCL, nous avons négocié un accord chapeau prenant en compte la somme de la participation – dont le calcul est fixé par la loi – et de l’intéressement. Le total doit être égal à 10 % du résultat net avant impôt. Quel que soit le montant de la participation, l’intéressement assurera le complément.
À la CFDT, nous sommes attachés à une évolution des montants distribués sous forme d’épargne salariale, mais nous préférons tout de même privilégier la rémunération conventionnelle dans nos négociations. Toutefois, comme je l’ai déjà expliqué, de plus en plus d’augmentations salariales sont attribuées sous forme de mesures individuelles, ce qui pousse à privilégier la négociation sur le système collectif. À l’extrême, on pourrait même envisager une négociation sur le niveau de la rémunération globale.
Disposez-vous de marges de manœuvre en la matière, en tant que syndicat ?
À la fois le corps social et les directions ne sont pas nécessairement favorables à une négociation sur le global. Ainsi, la part variable individuelle est considérée par les directions comme une chasse gardée : les primes commerciales sont exclues des négociations annuelles obligatoires (NAO). D’où le point de crispation rencontré en début d’année chez LCL, lorsque la direction a décidé de changer brutalement les règles du jeu sur les produits d’épargne boostés. Par ailleurs, il est extrêmement difficile d’évaluer le montant de l’enveloppe globale et donc de savoir ce qui est mis sur la table par les directions au moment des négociations.
Les conditions de la négociation ont-elles évolué ?
Depuis le déclenchement de la crise, nous sentons que les directions ne sont plus obligatoirement attachées à obtenir une signature. Le mandat du DRH est faible. Nous essayons de sauvegarder quelques points particuliers, mais les signatures sont rares au final. Chez LCL, il est arrivé trois fois en cinq ans qu’aucun syndicat ne signe l’accord. Je suis pourtant personnellement dans une dynamique d’échange et de volonté de progresser qui m’a conduit à signer 80 % des accords qui se sont présentés. Les 20 % restants sont majoritairement des accords salariaux.
Nous allons arriver à un point où les salariés peuvent être en situation de décrochage de motivation. Le point de crispation du début d’année sur la variable individuelle est un signal fort de lassitude. La différence entre une NAO « réussie » et une absence de signature se chiffre entre 10 et 20 millions d’euros. Ce n’est pas neutre, mais cela reste des montants minimes par rapport aux enjeux globaux. En revanche, un décrochage de motivation peut coûter cher dans une période de bataille pour la collecte. Au contraire, l’établissement bancaire qui imaginera un système motivant qui replace le conseil au cœur du métier de banquier réussira mieux que les autres.
Vous parlez du décrochage de motivation comme d’un risque. Nous n’y sommes donc pas encore…
Non, en effet. Les populations commerciales arrivent encore à tourner la page après une déconvenue, mais cela se traduit tout de même par une hausse du turnover. La banque qui aura l’avantage dans ce virage que prend aujourd’hui le secteur est celle qui aura investi sur ses salariés, via la formation et la rémunération conventionnelle. Nos marges et nos process de travail créent suffisamment de richesse pour nous permettre un tel investissement. Il ne faut pas non plus sous-estimer les coûts induits de la situation actuelle, en particulier le coût des postes laissés vacants après une démission brutale ou un arrêt maladie lié au stress.
La situation de l’emploi dans le secteur bancaire n’est-elle pas un motif d’assouplissement des revendications salariales ?
L’emploi dans les banques, en dehors des BFI, est un faux problème. À nombre d’agences constant, on ne peut pas descendre en dessous du niveau auquel on se trouve. Quant à l’option de fermer des agences, ce serait imposer un changement d’habitude aux Français. Au contraire, les directions doivent renforcer leurs équipes de ressources humaines insuffisamment nombreuses : actuellement, et c'est un souci, elles se préoccupent davantage de trouver des salariés candidats au départ que d’accompagner ceux qui restent.
Quel diagnostic dressez-vous concernant les inégalités salariales dans le secteur bancaire ?
Sur le cas particulier de LCL, nous pouvons distinguer trois grandes catégories de salariés :
- les bas salaires, généralement des jeunes récemment recrutés pour assurer le renouvellement générationnel, déjà formés et moins chers que les collaborateurs plus seniors qui profitent ainsi de plans de départ anticipé à la retraite. Cette catégorie bénéficie souvent des accords conclus sur les bas salaires, mais elle est aussi concernée par des mesures individuelles (une nouvelle recrue sur deux en bénéficie dans les deux ans qui suivent son embauche) ;
- les classes supérieures à l’autre extrémité (classes I et plus), qui bénéficient également d’un traitement assez favorable car elles sont en charge de la cohésion des équipes et qu’il faut prévenir le turnover ;
- les classes intermédiaires (de E à H), qui tirent en revanche la moyenne vers le bas. C’est à partir de ce niveau que la situation salariale se complique.
Qu’en est-il de l’égalité salariale entre hommes et femmes ?
Outre que nous n’avons toujours pas apuré les inégalités héritées du passé, le système actuel continue d’en générer pour l’avenir. En effet, nous avons demandé une étude sur les rémunérations qui a montré que, au-delà de la question des montants touchés, les salariés à temps partiel ont 30 % de chances en moins que les autres d’être bénéficiaires d’une mesure salariale individuelle. Or le cycle de la vie est ainsi fait qu’une femme entrant dans la banque a une forte probabilité de se trouver en temps partiel à un moment ou à un autre de sa carrière. Le problème n’est pas de toucher moins, mais d’avoir moins de chance de toucher tout court. On reconstruit donc une machine inégalitaire.
