Selon vous, éthique et finance sont-ils des termes compatibles ? Si oui, sous quelles conditions ?
Ils sont nécessairement compatibles : le secteur financier s’appuie sur la confiance – des épargnants, des investisseurs et des acteurs du secteur lui-même – et il ne peut y avoir confiance sans le respect de hauts standards en matière d’éthique. Pour cela, il faut tout d’abord disposer d’un cadre réglementaire exigeant, à la fois en matière de protection des épargnants et de gouvernance des institutions financières. La probité et la compétence des administrateurs sont ainsi des aspects qui préoccupent de plus en plus les autorités. Il faut ensuite un leadership éthique des hauts dirigeants du secteur financier : ce sont eux qui donnent le ton à toute l’industrie et à leur entreprise sur le plan de la rigueur et de l’intégrité.
Il s’agit également d’avoir une approche en gestion des ressources humaines, à savoir prioriser des comportements alignés sur les valeurs de l’organisation et se donner des leviers d’intervention sanctionnant les comportements déviants et soutenant, au contraire, les comportements éthiques. Enfin, la dimension de l’éducation financière des épargnants est essentielle : il faut les aider à ne pas se laisser abuser. Lorsqu’on leur promet des rendements de 15 % alors que les placements traditionnels sont de 2 %, ils doivent détecter par eux-mêmes que les risques de pertes sont élevés ! Il s’agit de responsabiliser la population afin qu’elle soit consciente de ses besoins et ne se retrouve pas dans des situations financières hasardeuses.
Qui doit prendre en charge cette éducation financière ?
C’est une responsabilité partagée, mais les institutions financières doivent s’assurer que le niveau de connaissance et de compréhension des consommateurs s’améliore avec leur usage des produits financiers. Chez Desjardins, nous avons mis en place des programmes d’éducation financière adaptés à chacune de nos clientèles, de la petite école aux jeunes adultes, en passant par des interventions plus spécialisées selon la clientèle de chacun de nos secteurs d’affaires. Sur la base du volontariat, nous leur offrons la possibilité de devenir plus habiles dans la gestion de leurs finances personnelles. Ce sont des investissements majeurs pour nous.
Diriez-vous que, ces dernières années, le secteur financier a connu une forme de désengagement moral ?
Le désengagement moral sévit partout et pas uniquement dans l’industrie des services financiers. Il y a une perte de repères, mais aussi des abus idéologiques : le monde se cherche et, pour trouver un équilibre, il faut se tourner vers l’éthique, la déontologie et le droit. C’est la conjugaison de ces trois modes de régulation qui peut le mieux ramener la confiance. En outre, les enjeux éthiques dans le secteur financier ont toujours existé, les abus envers les épargnants ne datent pas d’hier. La montée du néocapitalisme, l’introduction généralisée de régimes d’intéressement valorisant le rendement à court terme et nourrissant la cupidité, de même que l’absence de sanctions significatives aux conseillers sans scrupules ont exacerbé la méfiance envers le secteur. Mais sur ce plan, les choses commencent à changer. Cette situation a entraîné l’intervention des États, avec des conséquences majeures pour les institutions financières qui ont vu leurs dépenses en capital augmenter et leurs investissements en matière de contrôle et de conformité exploser. Une autodiscipline plus forte aurait permis à l’industrie de limiter ces coûts.
À quel niveau de l’institution financière doivent se positionner les efforts ?
La recherche d’intégrité, d’honnêteté, de rigueur doit se retrouver à toutes les strates de l’organisation, pas uniquement au niveau de la haute direction. Cela peut être très difficile pour les responsables intermédiaires, soumis à de fortes pressions entre les attentes de performance de la hiérarchie et celles des clients et du marché. Ce niveau hiérarchique est très vulnérable au plan éthique et il est essentiel que la haute direction soit claire dans ses instructions sur l’ordre de priorité que ces personnes doivent suivre. En l’occurrence, chez Desjardins, en tant que coopérative, l’intérêt des membres usagers est prioritaire. Si ces responsables intermédiaires ont les coudées franches sur ces questions, ils pourront à leur tour accompagner les employés de première ligne, pour que ces engagements se traduisent de manière concrète auprès de la clientèle.
Cette prise en compte de l’éthique dans les affaires est-elle une contrainte de plus ou peut-on y voir une forme d’utilité au fonctionnement des marchés financiers ?
Les entreprises fondées sur des valeurs comme le respect des personnes et des collectivités sont celles qui, demain, seront encore en affaires. La réglementation pousse dans cette direction, mais les consommateurs également. Il y a quelques années, l’exercice de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) était considéré comme une bonne chose pour l’image ; dans le futur, ce sera une exigence de consommateurs plus avertis. Le chemin vers une économie plus faible en carbone va également générer une mine d’opportunités. Enfin, une entreprise qui ne se préoccuperait pas de ces questions pourrait rencontrer des difficultés à attirer les talents et à assurer sa pérennité, avec l’arrivée d’une génération de plus en plus en quête de sens. De prime abord, l’éthique peut donc être vue comme une contrainte, mais les plus visionnaires y verront surtout des opportunités.
Que recouvre concrètement, selon vous, le champ de la RSE ?
Six champs d’action principaux sont généralement reconnus. Tout d’abord la gouvernance, avec par exemple la manière avec laquelle on traite les propositions des actionnaires minoritaires. Il y a aussi le rapport à la clientèle, où la prise en compte de l’éthique se matérialisera notamment autour de l’éducation financière et de la bonne compréhension des contrats. Le champ de la relation aux employés est également central, avec notamment la question de l’équité de traitement salarial entre hommes et femmes. Il s’agit aussi de s’engager et d’investir dans la communauté, en payant par exemple ses impôts sur son marché domestique. La gestion environnementale, et notamment la prise en compte du renouvellement des ressources, est autre champ d’action, de même que le respect des droits humains et la garantie que ses fournisseurs n’enfreignent pas les normes internationales du travail.
Quelle relation voyez-vous entre la conformité et l’éthique au sein d’une institution financière ?
Les deux sont complémentaires. La conformité vise à respecter les exigences légales et réglementaires, elles-mêmes fondées sur les valeurs d’honnêteté et d’intégrité, dans un souci du bien commun. Il n’y a pas de choix derrière la conformité : tout le monde a l’obligation de respecter ces exigences, sous peine de sanctions importantes. L’éthique se réfère à la réflexion sur les valeurs de l’organisation et à leur intégration au quotidien dans la conduite des personnes et des affaires. Devant une incohérence perçue, la sanction sera d’une autre nature : le boycott, la dénonciation publique, rendue instantanée à l’heure des réseaux sociaux. Ce sera une sanction sociale, plutôt que légale. Au-delà du risque de réputation, il y a aussi un risque opérationnel, celui d’avoir des collaborateurs démobilisés. C’est insidieux mais cela peut venir affecter la performance de l’organisation.
Nourrir les dimensions éthiques et faire adhérer les collaborateurs – en leur montrant qu’un comportement éthique est dans leur intérêt à long terme – peut être un moyen de réduire le recours à la conformité. En effet, plus de conformité signifie plus de coûts imposés à l’organisation et autant de budgets en moins à consacrer à l’amélioration de l’offre à la clientèle.
Quelles bonnes pratiques permettent de distiller une culture de l’éthique à tous les échelons d’un grand établissement financier comme Desjardins ?
Il faut tout d’abord être très clair sur la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, qui doivent être exprimées en termes simples. C’est ce qui donne le sens de l’action de l’institution financière. Dans le cas de Desjardins, cela se traduit par la promesse d’être « proche, engagé et à l’avantage de nos membres ».
Il faut disposer d’un Conseil d’administration (CA) alerte, qui questionne constamment la direction sur la cohérence de ses prises de décision avec cette mission, cette vision et ces valeurs. Dans le cas de Desjardins, chaque réunion du CA se termine sur un point statutaire au cours duquel nous revenons sur chaque décision, pour voir comment elle incarne la promesse que nous avons formulée.
Périodiquement, nous vérifions la compréhension et l’adhésion du personnel aux valeurs véhiculées. Cela passe par des conférences web du président avec les responsables intermédiaires, les employés et aussi nos dirigeants élus, qui administrent nos caisses locales. Le fait que la haute direction prenne le temps d’expliquer et de répondre aux questions crée le ciment qui va favoriser l’adhésion volontaire des personnes.
Cela prend aussi la forme de mécanismes éthiques qui favorisent la réflexion, mais qui permettent aussi d’intervenir, quand des écarts sont constatés. Ne pas sanctionner ces écarts génère du sarcasme et de la permissivité, sur un mode « si tu le fais, alors je peux le faire aussi ».
Il faut ensuite s’appuyer sur des outils concrets, des guides, des fiches d’information, un service-conseil compétent pour soutenir la réflexion éthique, des activités éducatives pour bien comprendre la différence entre éthique et déontologie. Il s’agit aussi de mettre en place des régimes d’intéressement qui alignent vraiment les valeurs et la création de valeur.
Enfin, il faut rendre des comptes aux parties prenantes.
Faire prêter serment aux banquiers peut-il aussi être une solution ?
Nous préférons marquer la différence entre déontologie et éthique : chez Desjardins, les collaborateurs doivent attester qu’ils ont pris connaissance des 13 règles déontologiques auxquelles ils sont assujettis et qui décrivent principalement les situations de conflits d’intérêts. En revanche, nous cherchons à ce qu’ils adhèrent volontairement aux valeurs et qu’ils les traduisent ensuite dans leur rapport avec les parties prenantes. Nous mesurons leur mobilisation à travers des sondages dans lesquels nous les interrogeons sur leur perception de la posture éthique de l’organisation, de leur hiérarchie, de leurs collègues.
Le mouvement Desjardins est sous statut coopératif. Cela change-t-il la manière d’aborder la question éthique ?
On va être beaucoup plus sévère avec une coopérative en cas d’incohérence entre les pratiques et les valeurs. La sanction sociale sera beaucoup plus rapide parce que le risque de réputation s’accentue au rythme des attentes des membres copropriétaires à notre égard. Parallèlement, les coopératives financières interviennent dans un contexte d’économie de marché. La concurrence implique que les décisions soient rapides, alors que les réflexions éthiques peuvent parfois prendre du temps. Il faut ainsi concilier l’exigence de performance à la hauteur des attentes des autorités pour protéger le patrimoine des membres et la nécessité de détecter les enjeux éthiques et de les traiter. Le fait d’être une coopérative exige donc des collaborateurs une sensibilité éthique plus développée, une capacité à identifier les dilemmes en présence et à ouvrir un dialogue constructif pour trouver des solutions qui soient respectueuses à la fois des impératifs de concurrence et de l’intérêt des membres.
Pourriez-vous nous donner des exemples de décisions que vous avez prises du fait de cette attention portée à l'éthique ?
Nous avons choisi de nous maintenir dans les zones géographiques en situation de dévitalisation, à faible densité de population. Ce sont 31 % de nos agences qui sont situées dans des municipalités de moins de 2 000 habitants, contre 2-3 % en général pour les autres institutions bancaires. Avec les leaders locaux et les sociétaires, nous réfléchissons à la manière d’offrir le service tout en réduisant les coûts, à travers une approche d’acceptabilité sociale.
Nous avons également décidé de décliner sur le territoire québécois et canadien une offre de microfinance que nous avions soutenue dans les pays en développement. L’idée est de servir des individus ou des entreprises ne répondant pas aux critères de crédit traditionnels, pour leur permettre de revenir sur le marché régulier par la suite.
Nous avons devancé les besoins de notre clientèle en matière de produits financiers « verts ». Pour assumer le coût de développement de ces produits, nous avons utilisé le Fonds d’aide au développement du milieu de la fédération, constitué à partir des excédents de chacune de nos 313 caisses ; en effet, il n'était pas possible d'atteindre le niveau de rentabilité généralement attendu, compte tenu de la faible demande. Aujourd’hui, ces produits verts ont pris leur envol. Treize ans après leur lancement, nos fonds d’investissement responsables, baptisés « SociéTerre », sont passés de 10 millions de dollars d’actifs sous gestion à plus de 2 milliards. Un membre Desjardins sur cinq qui possèdent des placements chez nous détient aujourd’hui ce type de fonds.
Enfin, nous réfléchissons actuellement à utiliser l’évolution de la satisfaction de nos membres sur la nature coopérative de l’institution, évaluée à partir de leur expérience en agence, comme critère de déclenchement du régime d’intéressement des collaborateurs.
Y a-t-il des décisions que vous avez choisi de ne pas prendre ?
On peut citer la tolérance zéro de Desjardins en matière de paradis fiscaux, de délocalisation des emplois à l’extérieur du pays, par exemple pour les centres de contact avec la clientèle.
Qu’en est-il du choix de ne pas mettre en place de robo advisors ?
Les régulateurs québécois n’autorisent pas leur utilisation, dans l’objectif de protéger les intérêts du public. De notre côté, nous réfléchissons à la façon d’utiliser les nouvelles technologies pour faciliter la gestion de portefeuille, mais en garantissant qu’il y ait toujours une intervention humaine pour vérifier qu’une décision d’investissement automatisée correspond bien avec le profil de l’épargnant et ses attentes. La technologie peut aider la gestion et la relation à la clientèle, mais la responsabilité reste celle de l’organisation.
