La crise née de la pandémie accélère-t-elle la transformation de la banque de détail et des réseaux d’agences ?
C’est toujours un peu compliqué de répondre à cette question, parce que cela est multifactoriel. La crise a en tout cas accéléré la question de l’évolution du rapport au travail, avec le développement incroyable et un peu forcé du télétravail. Elle a d’autre part accéléré la question du numérique, l’appropriation par la clientèle des canaux numériques. Des clients qui n’utilisaient pas forcément le numérique avant la crise ont été d’une certaine manière contraints de l’utiliser, même si les agences sont restées ouvertes. Nous sommes encore dans une situation très particulière donc il est difficile d’anticiper ce que sera la vie post Covid. Est-ce que les clients vont déserter complètement les agences, vouloir des services exclusivement numériques ? L’étude publiée par la FBF et l’IFOP en février montre que les clients veulent tout à la fois : la proximité des agences et des conseillers disponibles, et des outils numériques et performants. L’enjeu va être de savoir comment doser tout cela dans un contexte qui pousse à la réduction des coûts, parce que les taux bas perdurent, la pression consumériste sur la question des commissions continue, et la rentabilité des fonds propres a été divisée depuis la grande crise financière pour les banques sous format juridique capitaliste, donc il y a aussi une pression sur les actionnaires. Les banques ont des difficultés à développer les revenus, donc elles vont plutôt diminuer les frais, ce qui met la pression sur l’emploi.
Que pensez-vous du projet de Société Générale de fusion avec sa filiale Crédit du Nord ? S’inscrit-il, selon vous, dans cette tendance ?
Cette fusion s’inscrit totalement dans ce contexte et est un nième plan d’économie, d’économie d’échelle entre plusieurs réseaux, Société Générale, Crédit du Nord, et les filiales de Crédit du Nord, qui sont proches de banques régionales. On ignore l’impact de la fusion sur les clientèles de ces filiales qui sont sans doute assez attachées aux particularités de leurs banques. L’inquiétude est aussi celle de leurs salariés qui se demandent ce qu’ils vont devenir et ce que va devenir la clientèle. Ce plan s’accompagne aussi d’une transformation des relations avec la clientèle puisque dans le document qui a été donné aux partenaires sociaux dans le cadre de la fusion, on annonce qu’une part des clients va basculer sur du tout numérique, et que seuls les clients plus intéressants pour la banque vont avoir un conseiller dédié. On s’approche donc un peu du modèle que BNP Paribas met en place.
Société Générale annonce la fermeture d’environ 600 agences dans le cadre de ce projet…
Ce sont en fait 680 agences qui sont concernées. L’ensemble des banques est dans un mouvement de réduction de son réseau, certes le plus dense d’Europe, mais il y a deux groupes très distincts. Il y a d’un côté BNP Paribas, Société Générale et LCL qui ont diminué leurs réseaux d’agences de 10-12 % depuis 2014, et de l’autre côté, les autres établissements, les mutualistes, et le Crédit du Nord, qui sont plutôt à 2-3 % de réduction. La stratégie de fermeture est beaucoup plus forte chez les trois plus anciennes banques, les banques nationales, que pour les autres. Les annonces de Société Générale arrivent dans ce contexte, mais représentent une accélération.
Quelles seront les conséquences pour l’emploi ? Société Générale indique qu’il n’y aura pas de licenciements et que cela sera géré par les 1 500 départs naturels annuels…
Cela signifierait que l’entreprise ne va quasiment plus recruter. Il y aura bien sûr des départs naturels, mais aujourd’hui, dans la branche AFB, depuis deux ans environ, les démissions sont le premier motif de sorties, ce ne sont plus les départs à la retraite. La vague de départ en retraite des personnes embauchées dans les années 1970 se tarit. Les salariés qui partent à la retraite aujourd’hui sont plutôt ceux recrutés dans les années 1980, années où les banques embauchaient peu, comme dans les années 1990, puis cela a repris dans les années 2000. Aujourd’hui, il y a de plus en plus de départs pour insuffisance professionnelle. Donc, certes, il n’y a pas de plans sociaux, mais certains petits facteurs montrent qu’il y a une pression très forte sur la baisse des effectifs.
Quid des transformations en cours chez BNP Paribas ?
Elles annoncent des changements assez profonds dans la relation clients-banque. Chez BNP Paribas, le « tout-venant » sera traité en numérique et les clients qui veulent du conseil personnalisé devront le payer. Il y a 5 ans, la CFDT Banques et Assurances a publié une étude prospective sur les évolutions du secteur à horizon 2025 et parmi les scénarios possibles, il y avait celui de la banque à deux vitesses, avec d’un côté les clients traités par le numérique et de l’autre ceux qui pouvaient payer les services. C’est ce qui est en train de se mettre en place dans le projet de BNP Paribas et d’une certaine manière dans celui de Société Générale. Le conseiller dédié pour chaque client est en train de disparaître dans ces banques. C’est une inquiétude forte pour tout le secteur car on pourrait imaginer, à terme, une réduction beaucoup plus forte des réseaux d’agences.
Les mutualistes, qui représentent plus de 50 % du secteur, ne sont pas encore du tout sur ce créneau. On ne peut pas lire le secteur bancaire uniquement à l’aune de ce qui se passe dans les banques commerciales, car les stratégies sont différentes. Aujourd'hui, la banque n’est plus un bloc homogène. Les mutualistes sont beaucoup plus ancrées sur le territoire. Cela ne veut pas dire qu’elles ne ferment pas d’agences, surtout dans les grands centres urbains, mais la pression sur le nombre d’agences est plus faible que dans l’ensemble du secteur.
Toutes les banques se posent cependant la question de savoir quel doit être le prix qu’elles payent pour leur réseau de distribution. C’est une vraie question dans la mesure où un certain nombre d’entre elles ne savent pas trouver de relais de croissance. Le réseau qui n’a pas diminué son nombre d’agences ces dernières années, le Crédit Mutuel, est aussi celui pour lequel l’assurance représente la plus grosse part – 30 % des résultats du groupe –, ce qui stabilise considérablement son Produit net bancaire (PNB).
BNP Paribas déploie une typologie d’agences en fonction de l’amplitude de leurs horaires d’ouverture…
Le temps de travail sur la semaine des salariés va être officiellement diminué, et leur nombre de jours de RTT va être diminué d’autant. Or, de tout temps, dans le secteur bancaire, le temps de travail officiel n’est pas le temps de travail réel fait par les salariés, et il est malvenu de déclarer des heures supplémentaires, contrairement à ce qui se fait dans d’autres secteurs. Si un salarié est supposé travailler 37 heures sur son contrat, en fait, il continuera à faire 39 heures sans récupération et avec moins de RTT. De plus, l’employeur a décidé que, exception faite des directeurs, les cadres au forfait présents dans les agences perdraient leur statut. Ce projet de réorganisation fait perdre aux salariés concernés 50 000 jours de RTT par an, et ce sans aucune négociation. Nous devons pouvoir discuter, suffisamment en amont, d’une adaptation des modèles d’organisation qui prenne réellement en compte les salariés de nos secteurs d’activité, afin que ces transformations soient réussies.
La crise sanitaire a également eu pour conséquence le fort développement du télétravail. Comment se passe-t-il aujourd’hui ?
La situation est assez complexe. Avant, le télétravail était plutôt développé de façon expérimentale. La crise sanitaire a obligé tout le monde à être en télétravail, sauf dans les agences bancaires qui doivent rester ouvertes. Dans les services centraux et administratifs et les back-offices, il y a eu une part de télétravail très importante, ce à quoi aspiraient avant la crise un certain nombre de salariés, notamment en Île-de-France, du fait de la durée des trajets pour certains. Mais le télétravail contraint dans les conditions dans lesquelles il s’est fait lors du premier confinement n’était pas tout à fait le télétravail organisé dans un contexte normal. Il a été très compliqué avec les enfants à la maison, les deux parents en télétravail en même temps…
Dans les agences, globalement, le télétravail a été très peu développé. Il y a évidemment la question de la continuité du service et le fait que les agences doivent rester ouvertes pour recevoir les clients. Mais entre assurer la continuité de service, permettre au public, notamment fragile, de venir retirer de l’argent dans les agences, et laisser ouvertes toutes les agences à 100 % sans télétravail, il y a une différence. En effet, toute une partie de l’activité pourrait très bien être faite à distance. Sur tous ces aspects (définir les activités télétravaillables ou pas, s’organiser, par exemple entre deux agences proches dans une ville, l’une pourrait être ouverte et l’autre en télétravail une semaine sur deux…), nous souhaitons depuis le début avoir un débat avec les chambres patronales au niveau des branches et avec les entreprises dans les CSE. Mais ce débat est refusé par les employeurs, car ils considèrent que traiter des questions d’organisation du travail n’est pas un objet de dialogue social mais une prérogative exclusive de l’employeur.
Si on revient à une situation sanitaire plus normale, comment voyez-vous évoluer le télétravail dans les banques ?
Il y aura davantage de télétravail, même si la crise a montré que le télétravail à 100 % est très problématique au niveau des collectifs de travail et de la relation du salarié à son entreprise. La crise a montré que le télétravail était possible, et a changé pas mal de représentations, dans un sens comme dans l’autre. Cela a permis aux gens de voir ce que c’était le télétravail, même s’il était fait de manière très dégradée, et en même temps cela a montré les limites du télétravail : le collectif de travail et l’intelligence collective qu'il induit ne sont pas négligeables. Cela a aussi été une épreuve pour les managers qui n’étaient pas préparés à manager leurs équipes à distance. Le télétravail est à la fois moins perçu comme un idéal de travail par un certain nombre de salariés, et par ailleurs les employeurs managers ont compris que ce n’est pas parce que les gens sont en télétravail qu’ils ne travaillent pas. On sera sans doute amené à le développer bien plus qu’avant la crise. Il y a dans les entreprises un travail important sur ces accords. D’une manière générale, la crise a accéléré les changements sans que l’on mesure encore exactement ce qui va rester (ou pas) après celle-ci.
Propos recueillis par L.B.
