Conformité

Les réglementations au profit de l’activité commerciale de la banque de détail

Ces dernières années, en raison d’un fort accroissement des textes réglementaires et des sanctions financières qui en ont découlé, les banques ont été fortement impactées par l’activité de conformité. La situation étant dorénavant plus stable, tout l’enjeu consiste à intégrer ces directives réglementaires tout en favorisant le développement de l’activité commerciale.

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L'auteur

  • El Abidine Amrane
    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire, Promotion 2018/2019
      CFPB Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School

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Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°cfpb2019

Depuis la crise financière de 2008, de nombreuses réglementations ont fait leur apparition afin d’assurer et de renforcer la stabilité des marchés financiers. Afin de respecter ces nouvelles règles, les autorités de contrôle, représentées notamment par l’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et de résolution) et l’AMF (Autorité des marchés financiers), ont infligé de multiples sanctions financières. Face à ce renforcement réglementaire, les banques se sont réorganisées et chaque collaborateur a dû être mis à contribution. La fonction conformité a ainsi pris une place centrale dans un environnement économique difficile où les priorités étaient orientées vers le développement de l’activité commerciale.

Un environnement en profonde et perpétuelle mutation

Au lendemain de la crise, le modèle des banques dont la pérennité n’avait jamais été ébranlée jusqu’ici, était remis en cause. Les politiques prenaient le sujet en main avec la création de nouvelles normes internationales et européennes. Les banques qui se considéraient intouchables furent bien surprises de se voir ainsi sanctionnées. Face à une position des autorités de contrôles très claire, elles ont été contraintes d’investir, de s’organiser et de structurer leur activité de conformité.

Ce travail a été réalisé dans un contexte de transformation technologique sans précédent. Parmi toutes ces évolutions technologiques qui ont touché la société, certains ont davantage marqué le paysage bancaire. On retiendra la digitalisation favorisée par l’apparition d’Internet, la technologie Blockchain et sa cryptomonnaie, les API (Application Programming Interface) fortement utilisées par les FinTechs, ou bien encore l’intelligence artificielle dont aucun établissement bancaire ne saurait désormais se passer.

Ces évolutions technologiques ont donc bousculé les habitudes des banques mais également celles des consommateurs. Ces derniers font désormais preuve de plus d’autonomie et d’exigence à l’égard des établissements financiers. Ils n’hésitent plus à les quitter au profit de banques en lignes et néo-banques qui présentent des modèles de consommation plus adaptés et des tarifs préférentiels. Un phénomène accentué par les réseaux sociaux devenus influents dans le monde de la consommation et qui n’ont pas épargné les banques.

Ces nouvelles réglementations se sont donc révélées de leur côté menaçantes puisqu’elles pouvaient conduire à des sanctions financières, à la cessation d’activité voire à des sanctions pénales. Elles ont ainsi conditionné l’activité de la banque de détail et celle de ses collaborateurs. Parmi celles qui furent le plus contraignantes, on retrouve la directive européenne contre la lutte contre le blanchiment et le financement de terrorisme, FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) ou bien encore l’AEOI (Automatic Exchange Of Information). Ces dernières ont notamment incité les banques à avoir une meilleure connaissance de la situation de leurs clients ainsi qu’une surveillance rapprochée de leurs opérations. Cela représente une masse de travail conséquente lorsqu’on sait qu’il faut compter 555 agences pour 1 million d’habitants et que 22 milliards d’opérations de paiement ont été réalisées en 2017 [1].

Pour faire face à ces nouvelles obligations, les établissements bancaires se sont dotés de moyens humains plus conséquents. Tandis que les équipes étaient en train de se constituer, il fallait trouver une nouvelle organisation. La tendance générale dans les entreprises voulait que les contrôles permanents de premier niveau soient assurés par les conseillers et managers en agence. Les fonctions dédiées à la conformité venant alors en relais pour contrôler les incidents déclarés par le réseau (voir Schéma 1).

Méthodes et regards croisés des acteurs

L’activité de conformité devenant l’affaire de tous, il a fallu alors s’interroger sur les moyens utilisés pour la mettre en application et sur la façon dont elle était pratiquée au quotidien. Parmi les corps de métiers les plus impactés, trois d’entre eux nous ont fait part de leurs ressentis :

  • les conseillers commerciaux considèrent la conformité comme une activité contraignante avec des outils et des procédures non adaptés conduisant à une mauvaise approche du client et une détérioration de leur relation ;
  • les chargés de conformité indiquent avoir des difficultés à stabiliser une activité, lesquelles tirent leurs sources de réglementations évoluant plus rapidement ;
  • enfin, les chefs de projet rencontre des difficultés à maîtriser les projets de conformité, bien souvent traités séparément par les services opérationnels, ce qui ne permet pas d’homogénéiser les procédures et de maîtriser les évolutions réglementaires.

De leur côté, les clients ont le sentiment de devoir s’expliquer davantage quant à l’utilisation de leurs comptes. Pour eux, les banques donnent l’impression de réaliser des démarches personnelles sous couvert de la législation. De plus, ils considèrent que les procédures bancaires sont lourdes et désorganisées. Ils déplorent par exemple le fait d’adresser à plusieurs reprises des justificatifs voire de les communiquer simplement. Pour eux, certaines institutions comme les banques et les finances publiques pourraient échanger directement entre elles.

Afin d’essayer de répondre à ces problématiques, les banques se sont orientées vers de nouvelles méthodes de travaux tels que la méthode Agile et le design thinking. La méthode Agile veut que l’on s’appuie davantage sur les personnes provenant de domaines variés. Sur la base d’un développement itératif et incrémental, l’idée est de pouvoir aboutir à la livraison d’un projet qui soit le plus en adéquation avec les besoins des utilisateurs. Une méthode qui reste néanmoins difficile à mettre en place en raison du manque de disponibilité des participants qui occupent d’autres fonctions en parallèle. Selon Tim Brown, « le design thinking permet de bâtir des idées à fort contenu émotionnel tout en demeurant fonctionnelles » [2]. Ce ne sont pas les émotions qui manquent dans un environnement devenu compliqué. Il devient alors important pour les banques de mobiliser l’ensemble de leurs acteurs autour d’un objectif commun, même si les intérêts personnels peuvent rendre la tâche compliquée.

En réalité, tous les organismes financiers subissent de façon quasi similaire cette recrudescence de la réglementation. Il n’y a pas de réelle distinction dans le choix des stratégies adoptées. La compétition est essentiellement menée sur le front de la technologie, plus particulièrement celui de l’intelligence artificielle, avec certaines entreprises plus ou moins avancées sur le sujet. Leurs objectifs communs étant d’optimiser leur efficacité opérationnelle et de diminuer leurs coûts.

En attendant, les autorités de contrôle continuent d’afficher leurs priorités chaque année. En 2019, l’ACPR sera particulièrement attentive aux risques de crédits en raison d’une évolution du taux de créances douteuses, ainsi qu’aux risques informatiques et de cybersécurité car les banques sont plus que jamais exposées. Enfin, elle se concentrera sur les risques multidimensionnels que représente par exemple le Brexit. De son côté, l’AMF sera vigilante quant aux conseils en investissement délivrés sur des produits non régulés et à la conformité de la gestion sous mandat.

Les perspectives de changement

L’une des premières solutions consisterait à faire évoluer la méthode Agile telle qu’elle est appliquée de nos jours. Bien qu’utilisée par la majorité des établissements bancaires, aucun ne présente réellement un programme axé sur les conditions de l’utilisateur (élément fondamental de cette méthode). Il s’agirait ainsi de proposer un programme incluant de vraies méthodes de détection des individus, permettant un management matriciel, des objectifs réadaptés et une rémunération adéquate. La qualité d’intervention des participants serait améliorée et les projets délivrés de bonne facture.

La réussite de l’appropriation des réglementations au profit de l’activité commerciale réside également dans l’intervention du « compliance officer ». Longtemps, les banques ont choisi d’être le plus en adéquation possible aux dépens des intérêts du client. Étant désormais en ordre de marche, elles doivent intégrer dans leurs propositions commerciales, des démarches de conformité fluides et transparentes pour le consommateur. C’est à ce niveau, que l’appui apporté par le chargé de conformité jouerait un rôle crucial.

Aussi, le RGPD (Règlement général sur la protection des données) assure de belles promesses pour faciliter le développement de l’activité commerciale. Il contraint les organismes à structurer les données recueillies auprès des clients permettant ainsi un meilleur traitement opérationnel. Cette nouvelle réglementation permet également avec l’accord du client, le transfert des données entre différents organismes. C’est une réelle opportunité pour les banques de mieux identifier le comportement de leurs clients et de mener des actions commerciales à forte valeur ajoutée.

Les enjeux d’appropriation de la réglementation par les banques peuvent finalement être regroupés en quatre parties. La connaissance du client permise par des outils performants permettant le recueil d’informations, l’analyse des comportements et la détermination de profils. Un modèle de distribution utilisant tous les canaux de distributions possibles sur la base d’un référentiel client commun où toutes les informations et les actions seraient annexées. Un parcours client davantage, voir intégralement, dématérialisé. Un modèle de relation plus digitalisé mais qui doit permettre de maintenir le contact humain.

La création d’un espace collaboratif digital (voir Schéma 2) serait alors la solution à envisager, c’est-à-dire un outil fonctionnant sur la base d’une plateforme accessible par les collaborateurs de la banque et les clients depuis tout objet connecté (ordinateurs, tablettes, portables…). Il permettrait, selon le même concept qu’un réseau social, l’échange immédiat d’informations, d’offres commerciales, de documentation et de justificatifs entre le conseiller et son client. Doté de l’intelligence artificielle, il conduirait à une meilleure efficacité opérationnelle de traitement des informations : lecture des documents et enrichissements automatisés de la base de données. Toujours grâce à cette technologie, le conseiller aurait une meilleure connaissance des attentes de son client (analyse des comportements en lien avec la gestion des données). Il permettrait également aux personnes de mieux consommer la banque (transmission d’offres et de documentations ciblées).

Travail collaboratif et intelligence collective

Les appréhensions à l’égard de ces nouvelles réglementations sont différentes mais toute résistance serait inutile. L’impact est trop fort pour être maîtrisé avec les outils dont disposent actuellement les banques. Sur la base d’un travail collaboratif, il va falloir s’adapter très rapidement tout en préservant l’intérêt du client. La quête d’innovations permises par l’intelligence collective devient alors primordiale. C’est dans ces conditions que certaines banques pourront se démarquer des autres et ainsi développer leur activité commerciale.

 

[1] Source : Fédération bancaire française.

[2] T. Brown (2010), L’Esprit Design, Pearson France.

 

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