Les bouleversements qui touchent le secteur bancaire s'accélèrent, « entraînant une refonte complète de certains pans d’activité », indiquent les auteurs d'un rapport de l'Observatoire des métiers de la
La gestion administrative et comptable de la banque est, de loin, l'activité la plus menacée à l'horizon de 2025. Les chatbots et autres robots révolutionnent déjà l'archivage ou la gestion des appels téléphoniques. Le traitement des opérations bancaires courantes s'est lui aussi fortement digitalisé. Quant aux logiciels d’intelligence artificielle (IA), ils sont en passe de supplanter le recueil simple d’informations et leur interprétation dans le secteur financier.
Moins directement menacés, la vente et le marketing doivent achever leur mue en domestiquant assistants virtuels et autre Big Data. Pour promouvoir produits et services auprès des clients, aucun canal – réseau social ou visioconférence – ne peut être négligé. L'intelligence artificielle devient le moteur des activités financières, de l’instruction des demandes de crédit à l'évaluation des risques…
Le back-office n'échappe pas à la redéfinition des rôles, à l'image du spécialiste des opérations bancaires, désormais appui de la relation client. Quant aux activités de management, elles devront adopter les usages d'une organisation plus horizontale.
Les activités de définition et de mise en place de la stratégie, celles de développement des logiciels et systèmes informatiques ou de la logistique opérationnelle devraient subir des transformations plus modérées.
Enfin, de nouveaux métiers émergent. Le spécialiste de la relation client omnicanale intègre à ses missions une partie des activités du chargé d’accueil. La gestion de projets devient une catégorie à part entière, avec deux métiers-repères : responsable de projets et accompagnateur du changement. Enfin, la data s'installe dans la banque, avec le responsable d'unité de traitement des données, l'expert en mégadonnées et le chargé de la sécurité des données. L'avenir des métiers du risque et de la conformité reste plus incertain. D'ici 2025, nombre des processus de ce domaine seront automatisés, et le métier d'analyste moins crucial. En revanche, l'animateur risque et conformité pourrait être très recherché, pour ses qualités pédagogiques, afin de diffuser les bonnes pratiques dans l’organisation.
Géraldine Dauvergne
Ils ont dit
Le cœur des métiers d'agence devrait être la satisfaction client
“La suppression du poste de chargé d’accueil va aller très vite. Or il est important d’avoir des vrais chargés d’accueil, capables de reconnaître le client, d’avoir de l’empathie pour lui et de le comprendre vraiment. Leur suppression correspond à un raisonnement comptable et court-termiste, car elle permet une économie importante de masse salariale. (…) Il faudrait par ailleurs laisser une vraie autonomie au directeur d’agence : il doit répondre aux attentes avec de vrais moyens et organiser ses équipes pour satisfaire les clients. Le cœur des actions reste la vente, alors que ce devrait être la satisfaction client. BNP Paribas, par exemple, a supprimé une ligne hiérarchique complète : cela a fait disparaître un niveau de métiers, mais a rapproché les centres des décisions de terrain.”
Régis Dos Santos, président national, SNB/CFE-CGC, Revue Banque n° 825, novembre 2018, pp. 30-32.
Le secteur de la banque a prouvé sa capacité à se transformer
“Le numérique change le métier de tous les salariés dans la banque, même si cela fait 40 ans qu’on est dans l’innovation technologique dans ce secteur. Durant cette période, plusieurs métiers (gestion du chèque, des effets de commerce, des espèces) qui rassemblaient jusqu’à 40 % des emplois de la banque de détail ont quasiment disparu ; il n’y a pas eu 40 % de suppression d’emplois pour autant. La capacité du secteur à se transformer est réelle, mais la question est celle de la vitesse à laquelle les mutations vont s’opérer et de la volonté qu’on met à gérer la transition.”
Luc Mathieu, secrétaire général, CFDT Banques & Assurances, Revue Banque n° 825, novembre 2018, pp. 33-35.
Demain, le management partagé
“Dans les petites structures rurales et semi-urbaines, aujourd’hui, il y a un manager par agence ; demain, le management sera partagé. Les managers pourront utiliser des webcams et des outils à distance pour échanger. On se dirige de plus en plus vers la spécialisation des chargés de clientèle particuliers, vers un métier à plus forte valeur ajoutée. Si demain, potentiellement, des robots se chargeront de l’accueil et de l’automatisation de certaines tâches, il faut que le client qui se déplace en agence bénéficie de plus de spécialisation, de conseil.”
Alain Fournier, directeur Recrutement et diversité, Groupe BPCE, Revue Banque n° 825, novembre 2018, pp. 24-26.
Des métiers émergent, et pas seulement grâce à la data
“Aujourd’hui, nous avons plus de 500 personnes expertes de la data dans le groupe. Ce nombre va continuer à se développer mais pas de manière trop importante, car les systèmes informatiques font de plus en plus de progrès, et il faudra compter sur l’IA qui va permettre des traitements des données de façon de plus en plus rapide, automatisée et intelligente. Il y aura d’autres métiers émergents qui vont aussi progresser. Nous sommes aujourd’hui en train de tester beaucoup de choses, dans différents domaines comme la réalité virtuelle, le machine learning… pour voir si les concepts sont pertinents dans notre univers. Nous nous demandons par exemple quels usages nous pourrions faire de la réalité augmentée dans notre environnement. Cela pourrait être intéressant en termes d’expérience client par exemple.”
Sylvie Blanchet Vinatier, DRH à la direction des ressources et de la transformation numérique, Société Générale, Revue Banque n° 825, novembre 2018, pp. 27-28.
Dans les banques en ligne, des commerciaux forts en orthographe
“Auparavant centrée sur des techniciens bancaires issus d’une licence ou d’un Bac+2, la demande se diversifie au sein des banques en ligne, en s’orientant de plus en plus vers des candidats issus de cursus commerciaux (BTS MUC, « management des unités commerciales », par exemple) sans compétences techniques sur les produits. […] À ce tempérament commercial requis pour ces nouveaux profils s’ajoutent deux autres compétences fondamentales : un très bon niveau de discours ainsi qu’une grande maîtrise… de l’orthographe. À la différence d’un conseiller d’agence traditionnel habitué aux face-à-face, les conseillers en ligne sont en effet souvent amenés à échanger par écrit (e-mails, live chat). L’exigence est telle que l’entretien d’embauche comprend un exercice de dictée.”
Hélène Frasca, Senior Manager Banque, Walters People, Revue Banque n° 820, mai 2018, pp. 82.
La place du CDO dans l'organisation : un choix stratégique
“En termes de positionnement dans l’organisation, le schéma aujourd’hui le plus répandu au sein des entreprises du secteur financier est un CDO (Chief Data Officer) placé au sein des directions Digital ou Transformation. Ce schéma s’est généralisé durant l’année 2017 au cours de laquelle 80 % des CDO nommés l’ont été au sein de ces directions. Initialement majoritaire, le schéma de positionnement « réglementaire », au sein des directions Finance et Risques, n’est plus le schéma privilégié aujourd’hui. Alors qu’il était clairement adapté aux missions initiales du CDO, principalement centrées sur la réponse aux exigences réglementaires, il ne permet plus la transversalité nécessaire pour répondre aux nouveaux besoins digitaux et d’exploitation des données. Généralement, sous la pression des régulateurs et afin d’assurer l’indépendance et de garantir à la thématique de la donnée les moyens et le rayonnement souhaité, certaines entreprises ont fait le choix de positionner leur CDO à haut niveau, souvent en tant que membre du comité exécutif. Enfin, la nomination du CDO au sein de directions Métier, Marketing, RH ou Commercial reste très minoritaire en raison du manque de transversalité de ce positionnement et bien qu’il soit placé au plus proche des besoins.”
Gaël Duval, directeur, et Nicolas Vetriak, associé fondateur, Novaminds, Revue Banque n° 824, octobre 2018, pp. 85-88.
