Informatique bancaire

Innover et réduire les coûts : un double défi pour sortir de la crise

Dans une conjoncture toujours difficile, les banques doivent à la fois faire des économies et dégager de nouvelles sources de revenus. Une stratégie duale qui passe par l'évolution de leur système informatique, vers plus d'efficacité et d'agilité. Bien plus qu'un simple outil d'efficacité, celui-ci devient un actif stratégique. Les banques ne doivent plus retarder les investissements nécessaires.

L'auteur

  • Tecla Solari
    • Managing Director pour les zones France, Europe du Sud et Maroc
      Avaloq

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°753

Résolution des crises bancaires : trouver la bonne équation

Ce n'est un mystère pour personne : l'environnement économique reste marqué par de fortes incertitudes, de la situation de la Grèce aux inquiétudes sur le secteur bancaire espagnol, en passant par les alternances politiques, notamment en France. À côté de cela, l'introduction en Bourse de Facebook, quoique fort mouvementée, vient démontrer qu'une société qui n'a pas encore 10 ans est capable de créer une valeur qui se chiffre en dizaines de milliards de dollars : un signe fort du poids économique croissant d'Internet et des nouvelles technologies.

L'informatique bancaire face à un double défi

Ce contexte, fait de menaces mais aussi d'opportunités, va contraindre les banques à une révision en profondeur de leur modèle économique et opérationnel, avec deux objectifs principaux.

Elles doivent optimiser l'efficacité de leurs processus pour se conformer aux exigences réglementaires toujours plus strictes (Bâle III) avec un minimum d'impact sur leur activité. L'expérience des changements réglementaires précédents (Bâle II, Sarbanes-Oaxley) a d'ailleurs montré que de tels bouleversements peuvent aussi bénéficier aux banques, en permettant une meilleure maîtrise des processus, ce qui va réduire les risques opérationnels. Par exemple, la diminution du nombre d'applications facilite leur intégration et évitera des risques de pertes de données. De plus, de telles transformations, par leur impact positif sur la qualité de service, sont de nature à améliorer la fidélisation des clients, les incitant à accroître leur relation avec leur banque. En d'autres termes, cela génère un potentiel en matière de cross selling.

Le deuxième point important est le changement rapide du comportement des clients à l'heure où le smartphone devient roi. Cela implique pour les banques un besoin inexorable d'innover en matière de services et de produits. Selon un sondage de la Federal Reserve publiée en mars dernier, il ressort par exemple que deux tiers des clients des services de mobile banking reçoivent sur leur téléphone des alertes lorsque le solde de leur compte est trop bas. On assiste à la naissance d'un véritable e-client bancaire.

Pour les acteurs les plus dynamiques en matière d'offre, l’innovation permet d'accroître les revenus tout en remodelant l'offre de services ou en attaquant de nouveaux segments de marché : nouvelle cible de clientèle, nouvelles lignes de métier, voire expansion à l’international. Les nouvelles technologies de communication facilitent une redistribution des cartes, qui se fera au détriment des acteurs qui opteraient pour l'immobilisme. Les banques doivent donc libérer des ressources et les réaffecter aux fonctions à vraie valeur ajoutée, comme le service client ou les centres de support. Tout cela a un coût, qui doit évidemment être proportionné au gain potentiel qu'il va générer, mais c'est un levier pour sortir de la crise.

Les banques françaises sont-elles à la page ?

Ce double défi du secteur bancaire – augmenter les revenus tout en rationalisant l'activité – va nécessiter des investissements informatiques importants, souvent repoussés ces trois dernières années, crise oblige. Cependant, certaines banques ont déjà repris l'initiative. Barclays Wealth a lancé dès 2010 un programme d'investissement de 350 millions de livres sterling baptisé Projet Gamma, avec l'ambition affichée de devenir l'un des trois premiers acteurs mondiaux de la banque privée d'ici 4 ans. La banque japonaise Nomura ou la britannique Royal Bank of Scotland ont aussi lancé de vastes chantiers informatiques.

Et les banques françaises dans tout ça ? En matière de systèmes d'information, elles offrent un paysage très hétérogène : faute de trouver une solution globale, certaines ont composé de véritables assemblages d'applications selon le principe du « best of breed », c'est-à-dire en cherchant la meilleure application pour chaque fonctionnalité ; d'autres ont associé à leur applicatif core banking d'origine des applications périphériques au fur et à mesure des nouveaux besoins (CRM, banque en ligne, etc.) que n’offrait pas leur éditeur. De nombreux projets de refonte informatique majeure existent sur le marché français. Mais le retard pris sur d'autres pays, comme la Suisse, est bien réel. Les banquiers suisses ont compris depuis longtemps que l'informatique était la colonne vertébrale de leur activité et considèrent la bonne organisation des traitements comme un véritable actif stratégique. Ils sont même en train de faire muer leur modèle économique vers une variabilisation des coûts en déléguant à des « usines externes » leur back office et leur informatique. Le Luxembourg et le Royaume-Uni commencent à suivre ce chemin et le secteur bancaire français ne peut rester immobile, ne serait-ce que pour des raisons d'optimisation des coûts.

Quelles solutions privilégier ?

Sans aller nécessairement jusqu'à l'externalisation totale, l'élaboration de modèles opérationnels plus efficaces passe au moins par la standardisation et l’industrialisation des processus administratifs bancaires. Dès lors, le choix d'une solution logicielle intégrée déployée sur toutes les entités du groupe nous semble le plus efficace. Gérer l'activité des différentes filiales (banques, sociétés de gestion) sur une même solution permettra de dégager d'importantes synergies, grâce à la mutualisation de services (back office paiements, gestion de fonds, chaîne titres…) ou de processus (opérations sur titres, reporting client…), ou grâce à la centralisation et à la normalisation des référentiels clients, produits et services, tout en préservant les spécificités locales ou liées au métier des différentes entités.

Mais les banques doivent aussi veiller à opter pour une solution véritablement modulaire, afin de conserver toute l'agilité et la flexibilité nécessaires à l'implémentation de nouveaux modèles économiques. C'est un élément stratégique majeur pour la banque du XXIe siècle. À ce titre, deux éléments primordiaux sont à prendre en considération

  • l'établissement bancaire doit vérifier que l'éditeur retenu investit bel et bien dans la solution qu'il propose et la fait évoluer en permanence par l'adjonction de nouveaux modules. Le plan Produit, passé et présent, du fournisseur est révélateur : il doit être précis, détaillé par domaine fonctionnel métier, et technique ;
  • la banque sur le point de s'équiper est tenue de vérifier qu'elle disposera d'une véritable autonomie une fois la solution implémentée, notamment pour la personnalisation et les évolutions spécifiques de l'outil (écrans, données, processus). Un des enjeux majeurs de la banque de demain est en effet de renouveler l'expérience client à travers les outils mobiles et communautaires qui permettent une plus grande « customisation» des services. Cela passe par exemple par des outils de front office multicanal, avec des applications permettant d'atteindre le client aussi bien par Internet que sur son smartphone ou sa tablette tactile.

Un projet éminemment stratégique

La mise en place d'un ERP [1] bancaire est un projet éminemment stratégique qui peut s'étaler sur 12 à 24 mois et représente un investissement pour une période de 10 ans. Il doit faire l'objet d'une vision claire et d'une implication forte des utilisateurs internes, afin de faciliter une adoption choisie plutôt que subie. La méthode de « prototypage » développée par Avaloq [2] permet aux utilisateurs de se familiariser avec leur futur outil et de bénéficier des ajustements nécessaires en amont même de la livraison. C'est alors à la banque de choisir la méthode de migration, qui peut être soit progressive, par domaine fonctionnel, soit par bascule totale (« big bang »). Le premier choix a l'avantage d'une plus grande douceur vis-à-vis des utilisateurs, mais le deuxième est moins coûteux et plus rapide.

Cela n'est pas négligeable, car le secteur bancaire n'échappe pas au raccourcissement des cycles d'innovation. L'informatique est désormais bien plus qu'un simple outil d'efficacité. Elle est un moyen, comme disait Steve Jobs, de faire une « brèche » dans l'univers, de marquer sa différence pour affermir sa position concurrentielle.

 

[1] Enterprise Resource Planning.

[2] Réalisation de 2 à 4 prototypes portant sur des sujets spécifiques ou sur un périmètre de plus en plus large au fil du temps.

 

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