Loi Pacte

Entreprise à mission : une promesse à confirmer ?

La loi PACTE a fait entrer en droit la possibilité pour les entreprises qui le souhaitent d’intégrer dans leurs statuts une finalité d’intérêt collectif. Signe de l’émergence d’un capitalisme responsable pour les uns, nouvel outil marketing pour les autres, le concept reste encore largement à explorer,  expérimenter et évaluer. Décryptage.

Mission

L'auteur

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°388

Les relations banque-entreprise

La loi PACTE, promulguée le 22 mai 2019, introduit trois grandes nouveautés dans le droit français.

Trois mesures fondamentales sur la place de l’entreprise dans la société

1. La première, mesure phare et très controversée, concerne l’ensemble des entreprises : il s’agit de la modification de l’article 1833 du Code civil, qui vise à affirmer qu’une entreprise ne peut se définir par la seule recherche de profit, mais a de fait, par ses activités et sa nature, un rôle environnemental et social. Jusque-là, l’entreprise demeurait en effet un impensé du droit de ce point de vue : seuls apparaissaient les apporteurs de capitaux. « Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l’intérêt commun des associés » (article 1833 du Code civil avant modification). La nouvelle formulation « La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité » (article 1833 du Code civil après modification) lui reconnaît une existence en dehors du pacte d’associés, en tant qu’organisation qui fédère des hommes et des femmes, consomme et rejette des ressources et lui confère, à ce titre, des responsabilités. Elle instaure donc une Responsabilité sociale et environnementale (RSE) pour toutes les entreprises.

2. Les deux suivantes sont des mesures reposant sur un engagement volontaire, et non obligatoire, des entreprises.

L’une concerne la possibilité d’inscrire une raison d’être dans ces statuts, afin de préciser son projet collectif de long terme. Il s’agit de l’article 1835 du Code civil rédigé comme suit : « Les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». Toute entreprise a une raison d’être, qu’elle soit exprimée ou pas : donner vie à une idée, déployer un brevet, proposer une offre, combler un besoin. L’enjeu est de replacer cette raison d’être dans le temps long de l’entreprise en l’inscrivant dans les statuts, et à travers, comme l’article 1833 le précise, la prise en compte des enjeux sociaux, environnementaux ou sociétaux.

3. La dernière concerne les entreprises qui souhaitent, par le cœur même de leur activité, apporter une solution à un enjeu de société, qu’il soit social et/ou environnemental. Il s’agit d’un engagement autrement plus ambitieux que les mesures précédentes. Celles-ci peuvent en effet se déclarer « société à mission ». L’article L. 210-10 du Code de commerce en précise les conditions. « Une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission dès lors qu’elle a précisé une raison d’être et des objectifs, établi un comité de mission ; le tout devant être vérifié par un tiers et déclaré au greffe. » Les sociétés à mission visent dès lors une finalité explicitement d’intérêt général, non incompatible avec la recherche de profit, mais subordonnant celui-ci à la réussite de la mission.

Les particularités de l’entreprise à mission

Tout d’abord, il convient de la distinguer de ses concepts voisins que sont la Responsabilité sociétale de l’entreprise et l’Entreprise sociale et solidaire :

  • la RSE, généralisée dans les années 2000, est la prise en compte des impacts de l’entreprise sur son environnement. Si dans sa forme la plus mature, la RSE devrait impliquer de repenser structurellement le modèle d’affaire de l’entreprise, force est de constater qu’aujourd’hui elle est souvent circoncise à un « à côté » du business – faute de compréhension de son périmètre, de déploiement de réels moyens humains et financiers, son aspect défensif, son instrumentalisation par la communication sans ancrage opérationnel ;
  • l’Économie sociale et solidaire porte une toute autre ambition : celle de trouver un modèle économique marchand à des activités d’utilité sociale. Cette finalité sociale prime cette fois sur la recherche de profit : les entreprises sociales recherchent l’équilibre au service de la maximisation de leur impact, et non une rentabilité financière.

Pour reprendre les mots de Geneviève Férone, associée fondatrice du cabinet Prophil, la société à mission se situe « à la croisée de l’utilité et de la responsabilité ». L’ambition du modèle est de (ré)concilier performance économique et finalité sociétale. Son exigence réside dans la capacité à utiliser tous les leviers de l’entreprise capitaliste – force de travail, source d’innovation, outil de civilisation, réceptacle d’investissements – au service de la résolution des grands défis de notre temps : mitigation du changement climatique, alimentation pour tous, partage de la valeur au sein des chaines d’approvisionnement, inclusion des plus fragiles, etc. En d’autres mots encore, il s’agit d’un objet d’intérêt général, le cœur de l’intérêt commun des associés.

Les fondements d’une entreprise à mission

Les caractéristiques juridiques décrites plus haut se traduisent en quatre leviers opérationnels, indissociables, pour s’assurer de passer du concept à la réalité.

1. Tout d’abord l’entreprise doit formuler une mission, c’est-à-dire expliciter la manière dont sa raison d’être contribue au bien commun, expliquer comment ses activités apportent une solution à un problème de société défini. La mission ne peut être vague ou n'être qu'une simple déclaration d’intention. Elle doit être une boussole stratégique ET opérationnelle, suffisamment claire et engageante pour aligner toute l’organisation, suffisamment précise pour éclairer les choix du quotidien ; tel investissement, tel achat, tel recrutement servent-ils directement la mission ?

2. Cette mission doit se décliner en engagements. Pour la mettre en œuvre, quels sont les chantiers prioritaires ? Quels sont les objectifs et responsabilités associés à chaque chantier et métier ? Comment se traduit-elle dans mon organisation – dans mes interactions avec chacune des parties prenantes, aux premiers rangs desquels mes clients, mes fournisseurs, mes collaborateurs ? La mission doit permettre de projeter l’entreprise dans un temps long tout en éclairant les opérations du quotidien.

3. Adapter la gouvernance de l’entreprise est une troisième brique indispensable à la création et au suivi d’une mission. Comment aligner actionnariat, direction, management et salariés autour de la mission ? Comment intégrer les fournisseurs, bénéficiaires, communauté ? Qui sera garant de la mission en interne et en externe ? La gouvernance désigne le ou les organe(s) responsable(s) de la réalisation effective de la mission. Pour embarquer réellement l’ensemble de l’entreprise, cette gouvernance doit a minima impliquer actionnariat, direction et salariés. À noter qu’à partir d’une certaine taille, le management intermédiaire est un échelon critique, celui qui permet de passer d’une stratégie vivante dans la bulle du COMEX à un déploiement et une transformation concrète des équipes et opérations, tendue vers ce nouvel objectif commun. La gouvernance des entreprises à mission touche d’un côté aux enjeux de représentativité, de pouvoir et de processus de décision ; e, de l’autre, à la dimension « éducative » de l’entreprise, au partage d’informations et à la formation des collaborateurs pour leur permettre de contribuer et de nourrir la mission.

4. Enfin, l’évaluation est essentielle pour s’assurer de la réalisation de la mission. D’où partons-nous ? A quel rythme avançons-nous ? Faisons-nous les bons investissements ? Allons-nous dans la direction souhaitée ? La question de l’évaluation se pose ainsi à chaque étape de la mise en place d’une mission. Quel périmètre donner à la mission, sur quel territoire ? Comment s’appuyer sur des données de départ pour s’engager à améliorer une situation ? Comment mesurer les progrès ? Comment fixer des objectifs engageants et opposables ? Quels comptes rendre ? Comment refléter la valeur ainsi créée par l’entreprise, au-delà de l’évaluation annuelle de la mission qui doit être établie par le comité de mission et vérifié par un tiers indépendant, conformément à la loi PACTE ? Ce volet d’évaluation, encore largement inexploré, pose la question de la nécessité de transformer nos outils de mesure et de comptabilité actuels, qui donne tout au plus une vision partielle de la performance et de la capacité de résilience des entreprises sur le long terme.

Quel rôle pour la finance ?

L’implication de la sphère financière dans ce mouvement des entreprises à mission est vitale pour que le concept ne reste pas une coquille vide. Les entreprises qui s’engagent publiquement à devenir l’entreprise à mission posent le premier jalon d’un chemin exigeant, long et complexe ; qu’on serait tenté de qualifier de parcours du combattant.

Si la finance semble se mobiliser autour des enjeux climatiques, les acteurs n’ont pas encore pris la mesure de ce que peuvent représenter demain les sociétés à mission. Ces dernières invitent à repenser en profondeur les piliers d’un certain capitalisme et la finance qui la sous-tend. Aussi, les premiers financeurs de cette économie sont des pionniers, emmenés par plus de convictions que de méthodologies ou de pratiques harmonisées. Cependant, des lignes directrices émergent, qui définissent les grands enjeux de la finance « à mission » : des besoins d’expertise et de formation nouveaux ; de nouveaux modèles de passage à l’échelle ; des investissements de temps long ; des indicateurs renouvelés à travers une vision élargie de la valeur.

Des besoins d’expertise et de formation nouveaux

Les sociétés à mission s’engagent sur des innovations importantes. Elles repensent les chaînes d’approvisionnement, mettent en commun des innovations avec le marché, collaborent différemment avec leurs concurrents ou leurs fournisseurs, proposent de nouveaux modèles circulaires et bousculent les fondamentaux de la stratégie économique classique. Pour comprendre, suivre et évaluer les propositions, les financiers doivent se doter de savoirs nouveaux sur le climat, le carbone, les ressources naturelles, mais aussi suivre l’évolution des sciences cognitives et des études sociologiques. La définition même des marchés doit être revisitée. Il y a donc urgence à faire émerger une génération de financeurs plus aguerris sur les grands enjeux physiques et humains de notre société.

De nouveaux modèles de passage à l’échelle

Les propositions des sociétés à mission demandent à être expérimentées, sur des modèles très différents de la R&D industrielle connue. Aussi, la segmentation des champs d’expérimentation (territoriaux, au sein d’une filière, en développement avec les utilisateurs, etc.) et le partage des données nécessaires à celles-ci – à travers des plateformes ouvertes ou publiques – sont des défis clés qui demanderont, demain, des investissements importants.

Des investissements de temps long

Pour amorcer ces transitions, il est urgent d’amorcer un virage vers un capitalisme plus lent et des financements de plus long terme. Les actionnariats volatils, qui font régner une pression du résultat annuel voire trimestriel sont des freins concrets à l’émergence de ces sociétés à mission.

Des indicateurs renouvelés à travers une vision élargie de la valeur

L’évaluation de la mission est une zone en chantier qui nécessite en partie d’inventer de nouveaux indicateurs. Certaines sociétés à mission s’y essaient déjà, à l'instar de l'indice d’alignement humain d’Alenvi. Cela suppose au préalable de redéfinir les indicateurs d’évaluation de performance à tous les niveaux, à la fois au regard de la mission elle-même et de l’impact réel de l’entreprise sur les territoires, publics ou pratiques visés. Mais pas seulement : les indicateurs doivent être pensés pour pouvoir, eux aussi, être déployés à une échelle plus large de l’économie.

Il s’agit bien de dépasser à terme la fracture entre performance financière et extra-financière, pour les agréger dans une comptabilité qui englobe, en plus du capital financier, les capitaux naturels et humains, à l'image des actuels travaux de recherche sur la comptabilité à triple capital. Ces pistes de réflexion se heurtent encore, pour l’heure, à des freins idéologiques et méthodologiques. Pourtant, leur atterrissage est vital pour révéler la véritable valeur créée par ce nouveau modèle d’entreprises.

Il est encore trop tôt pour savoir si ces nouvelles dispositions de la loi PACTE tiendront leurs promesses. Le décret d’application, paru début janvier, a déçu les observateurs en n’apportant que très peu de précisions sur le cadre, et en laissant aux acteurs eux-mêmes toute latitude pour structurer ce nouveau courant de l’économie. La seule certitude à ce jour est que ce nouveau cadre représente une opportunité unique de faire émerger des entreprises d’un genre nouveau, qui réconcilient société et économie, susceptibles de régénérer nos ressources et de recréer du lien social. Si, comme le décrit Bergson, « l'avenir ne sera pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons faire », alors il n’appartient qu’à nous de transformer un article de loi en tremplin pour faire des sociétés à mission la norme de référence de demain. Les acteurs de la finance ont un rôle crucial à jouer : en s’engageant de manière volontariste à financer la transition, en desserrant le carcan de la maximisation du profit à court terme, en réformant leurs pratiques, en s’ouvrant à des talents nouveaux, en travaillant sur une conception plus large mais non moins exigeante de la valeur. « Il n’y aura pas d’entreprise responsable en Europe s’il n’y a pas d’investisseur responsable. » Ces mots de Jean-Dominique Sénart, instigateur de la loi PACTE, doivent résonner comme une invitation des financiers à prendre leur part dans la transformation en cours. S’ils ne le font pas, nul doute que les sociétés à mission resteront une occasion manquée.

 

 

Sommaire du dossier

Relations banque-entreprise : trade finance, finance verte et responsable

Sur le même sujet