Pensez-vous que la finance concentre, plus que d’autres secteurs économiques, un besoin d’éthique ?
La confiance est à la base de toute activité économique et de la réputation de tout établissement : si vos clients ne vous font pas confiance, quel que soit le produit ou le service vendu, ils ne vont probablement pas l’acheter.
Mais le secteur financier présente aussi des particularités. La première est que nous travaillons avec les dépôts de nos clients : si la confiance dans une institution financière est ébranlée, celle-ci risque une fuite massive de ces capitaux. La deuxième particularité fondamentale est le caractère systémique de l’activité financière : un déni de confiance vis-à-vis d’un établissement peut avoir des conséquences sur le système tout entier. Une crise bancaire ou financière peut conduire comme l’a montré celle de 2009 à un impact majeur sur l’économie. Enfin, une troisième particularité notable dans le secteur financier, est qu’au-delà des services bancaires de base, certains produits financiers plus complexes, comme ceux de couverture ou de support au financement, ne sont pas bien compris. Une partie de notre métier consiste à mieux expliquer quel est l’apport de ces services financiers à nos clients, à l’économie et la croissance.
Enfin, la raison d’un besoin d’éthique plus marqué dans les activités bancaires vient aussi du fait que la crise financière a révélé des comportements inadéquats et des écarts de conduite, avec des conséquences graves pour les clients et l’économie. C’est la raison pour laquelle un renforcement de l’éthique dans notre industrie est si important.
Système financier, institution financière ou individu : à quel niveau peut/doit se situer le questionnement éthique et la responsabilité ?
Il est difficile de distinguer l’un ou l’autre niveau ; je parlerais plutôt d’une « sainte trinité » : nous avons besoin d’une régulation et d’une supervision adaptées, accompagnées par une gouvernance appropriée, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y ait pas de responsabilité personnelle.
Prenons un exemple concret : même si le Royaume-Uni n’a pas été le seul pays à souffrir de la crise financière, une des conclusions du régulateur a été que celle-ci n’a pas seulement provoqué la faillite de banques, elle a aussi révélé la faillite de la gouvernance et de l’éthique. C’est la raison pour laquelle le système réglementaire britannique a été réformé : un nouveau régulateur, la Financial Conduct Authority (FCA), a été instauré centré sur la conduite des affaires. Mais une autre leçon tirée de la crise est qu’en dépit des sauvetages qu’ont dû mener les gouvernements, quand est venu le temps de déterminer les responsabilités, très peu de personnes ont été désignées. Le régulateur anglais a donc voulu ancrer cette responsabilité personnelle dans un cadre légal. Avec le Senior Managers Regime, chaque directeur exécutif est tenu pour personnellement responsable de la mise en application des bonnes normes de comportement dans le périmètre de son activité.
La régulation fixe un cadre de ce qui peut être fait et de ce qui ne le peut pas. Mais il n’est pas possible de tout normer, sur la base d’une approche « rules based ». C’est pourquoi le Royaume-Uni a adopté une approche réglementaire « principles based » fondée sur le respect des principes qui montrent mieux les objectifs recherchés : cela conduit à respecter non seulement la lettre des textes mais aussi leur esprit.
Ce cadre doit être complété par la mise en œuvre d’une gouvernance efficace qui organise une déclinaison de ces principes au sein de chaque institution financière. Notamment, lorsque nos opérateurs sont confrontés à des transactions qui peuvent être légales mais qui ne sont pas forcément acceptables, il est de notre rôle de les guider pour qu’ils sachent prendre les bonnes décisions. Et si cette prise de position s’avère trop complexe, il faut les inciter à en parler à leur supérieur hiérarchique ou à leur Compliance Officer.
Il ne s’agit donc pas seulement d’une action tone from the top, qui est très importante en soi, car c’est le management qui fixe les standards, mais il faut aussi sûr que leur prise en compte est identique à tous les niveaux hiérarchiques et qu’elle descend bien en cascade jusqu’au bas de la pyramide.
Pour autant la base réglementaire s’est élargie depuis la crise : est-ce une bonne chose en matière d’éthique ? Une régulation trop touffue ne risque-t-elle d’aboutir, au contraire, à déresponsabiliser les opérateurs ?
Il est compréhensible que la régulation financière et le nombre de règles aient été renforcés après la crise. Et il est vrai que les équipes peuvent parfois être dépassées par le volume et la complexité de ce flot de textes réglementaires. Notre rôle est de faire en sorte que chaque équipe comprend les textes qui la concernent, avec une formation et des outils appropriés. Mais nos collaborateurs peuvent aussi parfois avoir besoin d’aide : chacun doit se sentir autorisé à dire qu’il ne sait pas quelle réponse apporter à certaines situations complexes.
Vous avez mentionné à plusieurs reprises les décisions prises par le régulateur britannique en matière d’éthique et de conduite des affaires : pensez-vous qu’il soit plus avancé sur ses questions que les autres ?
Le FCA a été le premier à donner une priorité claire aux questions de culture et de conduite, et à les inclure dans des règles. De façon générale, les pays qui ont été les plus impactés par la crise ont été les plus pro-actifs sur ces questions : le gouvernement britannique a dû mettre sur la table 65 milliards de livres pour sauver ses banques et cela explique ses priorités. Comme aux États-Unis, où la FED a montré un intérêt particulier notamment sur les aspects de culture du risque. Mais ces questions rencontrent une reconnaissance de plus en plus large comme le montre le rapport du G30 qui a fixé dans des termes très concrets un cadre qui permet aux institutions de renforcer leur conduite et leur culture.
Ensuite il revient à chaque régulateur de déterminer ce qui est le plus approprié pour le secteur financier de son pays. Pour le moment aucun régulateur n’a choisi la même approche que celle du gouvernement britannique, mais cela ne veut pas dire que le sujet n’est pas pris au sérieux par le régulateur : en Australie par exemple, le secteur bancaire n’a pas été touché par la crise, mais le régulateur a montré un intérêt très affirmé sur la gouvernance, la culture et la conduite
Au Royaume-Uni intervient aussi le Banking Standards Board ; que pensez-vous de cette initiative qui vient de l’industrie elle-même ?
Le Royaume-Uni a un secteur bancaire très important et il a paru opportun d’avoir une initiative au niveau de la profession pour établir des standards. Mais les banques elles-mêmes avancent aussi, notamment en France, sur leurs propres programmes concernant la culture et la conduite des affaires car c’est une question essentielle pour elles.
Quelles ont été les initiatives prises par le groupe Société Générale à cet égard ?
Rappelons tout d’abord que notre activité est principalement tournée vers nos clients, pour lesquels la réputation et la confiance sont fondamentales. Notre objectif est d’être une banque au service de la relation client reconnue pour la qualité de ses équipes et de leur engagement. Tout ce que nous faisons en matière de conduite et de culture est tourné vers la réalisation de cet objectif. C’est un effort engagé depuis la crise dont je donnerai cinq exemples précis.
Le premier remonte à 2011 en matière de culture du risque. L’objectif était de s’assurer que chacun, à son niveau, comprenne clairement les risques attachés à son activité ; ceux-ci ne relèvent pas seulement de la responsabilité d’un directeur de risque. Il faut également que tous nos salariés soient attentifs aux situations potentiellement à risque et que s’ils n’hésitent pas à faire part de leurs préoccupations le cas échéant. Ainsi les Senior Managers sont désormais évalués sur la prise en compte de cette analyse des risques : chaque année, nos départements des risks et de la compliance examinent leur compréhension, leur connaissance, leur comportement et leur transparence sur ce sujet.
En 2014, nous avons redéfini notre système de valeurs. Celles-ci sont « key and core » à la Société générale et au nombre de quatre : l’esprit d’équipe, l’engagement, l’innovation, la responsabilité. L’idée est que notre personnel comprenne ce que signifie travailler à la Société générale sur la base de ces valeurs et quelles sont nos attentes dans ce cadre.
Troisièmemennous avons changé notre méthode d’évaluation de nos collaborateurs, en matière de management des performances et d’incitations. Cette démarche a été engagée dès 2009, en instaurant des évaluations à 360° pour les membres de l’état-major, pour avoir une vue complète sur leurs compétences et leur comportement ; et potentiellement leur apporter une formation sur les points à améliorer et développer. Nous avons depuis étendu cette pratique à une base plus large de nos managers.
Plus globalement, nous avons aussi modifié notre processus d’évaluation : alors qu’auparavant les critères portaient principalement sur la réalisation d’objectifs opérationnels, nous y avons ajouté des critères liés au comportement pour évaluer non seulement ce qui a été fait mais aussi comment cela a été fait.
Ensuite, pour compléter nos valeurs, nous avons introduit l’année dernière notre leadership model : il est centré sur les valeurs et le comportement au service de nos clients, connaître et comprendre notre activité et la fourniture des services appropriés. Il détaille clairement quel comportement et compétences nous recherchons.
Enfin, nous avons également un code de conduite qui établit notre engagement en tant qu’institution, mais aussi l’engagement individuel en matière de comportement. Nous avons récemment revu ce code non seulement pour le mettre à jour en fonction de la législation, mais aussi pour qu’il intègre totalement nos valeurs.
Nous avons donc pris des initiatives fortes pour renforcer notre culture ; il nous faut à présent passer à l’étape suivante pour être sûr de mettre cela en musique au travers de l’ensemble de notre groupe, à tous les niveaux. Nous avons donc un programme spécifique sur la conduite et la culture supervisé par l’état-major, dont la réalisation est confiée aux managers. Il relèvera au final de leur responsabilité de s’assurer qu’il a été correctement mis en œuvre pour diffuser le bon message concernant la conduite et la culture, avec les bons leviers aux bons endroits. Ce programme sera déployé dans tous les métiers du groupe et dans toutes les géographies.
Il commence par le renforcement de notre gouvernance, y compris en matière de reporting au management et au board, pour être sûr que le cadre établi s’applique bien à tous les niveaux. Une autre partie de ce programme consiste à donner à nos collaborateurs un soutien concernant les comportements, entre autres sous forme d’un guide pratique de ce que l’on peut faire et ne pas faire, des exemples positifs, des case studies, pour enrichir leur propre compréhension sur nos attentes. Cet enseignement doit être délivré à tous les niveaux et à tout moment dans le process de gestion des RH. Chaque salarié doit comprendre que la prise en compte de ces éléments sera essentielle dans ses promotions futures. Plus il sera centré sur ces valeurs, plus il pourra progresser dans sa carrière. Il faudra une bonne communication pour que tout le monde comprenne le message, et de l’exemplarité, pour veiller à ce qu’aucune dissonance ne s’entende entre ce que l’on dit et ce que l’on fait. Enfin l’idée aussi est de pouvoir mesurer les progrès réalisés dans notre groupe en matière de culture et de conduite et de trouver la bonne mesure pour cela sur des aspects qualitatifs.
Avez-vous aussi prévu des sanctions ?
Nous voulons donner un message positif sur notre engagement avec nos collaborateurs en apportant tout le soutien possible, mais si nos valeurs ne sont pas respectées, des sanctions seront prises. Tout le monde doit comprendre que si les comportements ne sont pas adaptés, il y aura des conséquences disciplinaires et dans la progression professionnelle, qu’il faudra calibrer correctement pour être cohérent avec notre approche.
