Distribution

Comment la liquidité modifie la stratégie commerciale

Avec une liquidité devenue chère et dans la perspective de Bâle III, les banques de détail françaises adaptent leur modèle de distribution.

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Cet article est extrait de
Revue Banque n°742

Numéro double : Rétrospective 2011- Prospective 2012

Avant ces années de crise, la plupart des réseaux bancaires ont orienté leur stratégie commerciale selon le même principe. Les réseaux d’agences et les réseaux directs devenaient peu à peu des réseaux de distribution de produits, à telle enseigne que l’on parlait volontiers d’« usine de production » pour désigner le back-office de gestion des produits. Les produits avaient leur logique propre : le crédit était le produit d’appel pour transformer les prospects en clients, sur lesquels la marge était faible. Mais les produits de collecte et les services étaient là pour permettre une bonne croissance du produit net bancaire (PNB). À long terme, les crédits d’aujourd’hui « feraient les dépôts de demain ». Et la manœuvre se pilotait essentiellement au travers de commissionnement des commerciaux sur les produits vendus.

Un modèle brutalement remis en cause

Seulement voilà : si la totalité des crédits appartiennent au bilan de la banque, il n’en est pas de même des produits de dépôts, puisque l’assurance vie appartient au bilan de l’assureur vie. La conjonction du développement des crédits et d’une politique de dépôts indifférenciée entre les produits bilanciels et non bilanciels a conduit à dégrader fortement le déficit entre crédit et collecte. Aujourd’hui, l’encours total de crédit au secteur non financier en France s’élève à 1 900 milliards d’euros, alors que les dépôts au bilan des banques atteignent 1 450 milliards. Le besoin de financement est donc de 450 milliards d’euros. Face à ce déficit, ce sont 1 400 milliards d’euros d’assurance vie et 65 % des 205 milliards du livret A qui ne figurent pas au bilan des banques.

Le besoin croissant de refinancement a mené à la fois à une crise de liquidité – les contreparties étant préoccupées par la capacité de remboursement –, et, de manière corollaire, à l’appréciation d’un prix de liquidité qui n’avait jamais été véritablement pris en compte. La liquidité, devenue rare et chère, est désormais au cœur des préoccupations des banques… et des États. Les spreads de liquidité sont passés de quelques points de base à parfois plus de 200 bps, lorsque le marché n’est pas fermé. Pour les grands établissements, l’enjeu se chiffre ainsi en centaines de millions d’euros.

Une réaction de survie immédiate des banques

Très vite, les banques ont réagi. Elles ont d’abord fait évoluer leurs mécanismes de refinancement, en développant notamment des programmes de dette sécurisée et en se dotant de nouveaux dispositifs de gestion de la liquidité. L’arrêté du 5 mai 2009 de l’Autorité de contrôle prudentiel [1] a d’ailleurs encouragé et accompagné l’élaboration de tels dispositifs. Elles ont alors lancé ou renforcé des produits bilanciels rendus plus attractifs pour les clients, comme les livrets « boostés » ou les DAT [2], eu égard au niveau de taux élevé pour le refinancement.

Ensuite, leur surveillance du bilan les a amenées à maîtriser leur déficit de collecte : les encours de crédit et de collecte continuent de croître, mais de façon équilibrée. La question des fonds propres se pose également et les discussions se poursuivent sur les normes Bâle III, dans un contexte de crise durable et de maintien des coûts de liquidité à des niveaux élevés.

Enfin, de manière plus structurelle, les banques de proximité s’interrogent sur leur stratégie commerciale. L’objectif est double : réduire significativement le besoin de refinancement et augmenter les fonds propres. Pour la banque de détail, l’enjeu est donc de réduire le déficit de collecte tout en augmentant les ratios de fonds propres et en préservant le PNB. Pour répondre à ces objectifs, les banques de détail font évoluer leur modèle de distributeur de produits vers un modèle de gestion de clients et de clientèles.

Clientèle des particuliers : avant tout, mieux connaître son client

La clientèle des particuliers est globalement excédentaire en liquidité. Mais les clientèles (et les clients en leur sein) sont très disparates. C’est pourquoi une meilleure mesure de la contribution au PNB est une urgence pour bon nombre d’établissements.

Se pose alors la question de l’amélioration, voire du redressement de cette contribution au PNB du client : quels sont ses avoirs ? ses éventuelles relations avec d’autres réseaux bancaires ? ses projets ? Il s'agit de lancer des actions commerciales qui visent à réduire le déficit crédit collecte et/ou améliorer le PNB. Les bonnes vieilles méthodes de « phase de découverte de son client » ont à nouveau de beaux jours devant elles.

Enfin, ces actions à destination des particuliers réhabilitent une personnalisation de la relation-client avec l’identification claire d’un conseiller pour chaque client (ou presque). Il s’agit en effet de fidéliser et de mieux équiper le client, avant de se focaliser sur la démarche de prospects. C’est ainsi que plusieurs établissements réduisent l’importance des plates-formes téléphoniques au profit de la relation avec un conseiller formé à identifier les besoins ou opportunités. L’organisation des agences évolue également en ce sens, grâce à l’aménagement d’espaces propices à l’échange. Enfin, cette tendance se trouve confirmée dans certaines banques par l’abandon du commissionnement des conseillers sur les produits vendus, au profit d’une animation commerciale selon un axe de valeur client.

L’évolution à attendre de ces changements de stratégie commerciale sera probablement une tarification plus personnalisée. En effet, on voit déjà certains établissements ne plus octroyer des prêts « secs » à des particuliers non clients. On devrait voir une adaptation des taux de crédit, des conditions de produits d’épargne et des commissions sur les services selon la contribution au PNB du client.

Les entreprises : spécialisation par secteur et désintermédiation

Ce type de relation personnalisée et avec adaptation tarifaire existe déjà pour les entreprises au sein de la banque de proximité. Pour elles, les évolutions à attendre sont d’un autre ordre. Les financements des entreprises ou des grands projets (notamment pour les collectivités publiques) pourraient être progressivement désintermédiés : la banque arrangerait le montage du financement avec des investisseurs sans inscrire l’opération à son bilan. Ce type d’activité de marché devrait se développer. En parallèle, les offres de services à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et apportant une substantielle contribution au PNB et/ou à la liquidité sont mises en avant. Le meilleur exemple est peut-être l’offre de cash management qui fait l’objet d’une importante réorganisation au sein de nombreux établissements.

 

Pour les PME et les professionnels, les banques auront une approche similaire et adaptée à chaque client. Il est probable que soient prioritaires les secteurs excédentaires en liquidité (professions libérales) ou avec des flux importants (petits commerçants) qui devraient être sollicités avec des offres alléchantes, alors que les secteurs fortement consommateurs de crédit et de fonds propres (promotion immobilière, par exemple) devraient connaître un renchérissement de leurs crédits.

L’adaptation des réseaux bancaires n’en est probablement qu’à ses débuts. Progressivement, les modèles de distribution évoluent pour intégrer les coûts de liquidité et les exigences issues de Bâle III. Les banques (re)découvrent la pertinence d’un client dans sa globalité. La relation client-banquier devrait y trouver son compte, avec une plus grande flexibilité des offres et des tarifs, plus proche d’une relation d’affaires client-fournisseur. Avec le risque d’un fournisseur qui voudra de moins en moins mutualiser les marges de ses clients…

[1] Arrêté du 5 mai 2009 relatif à l'identification, la mesure, la gestion et le contrôle du risque de liquidité, ACP.

[2] Dépôts à terme.

 

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