Cet article appartient au dossier : Gestion des ressources humaines : les ruptures annoncées.

Optimisation

S’appuyer sur la réglementation pour piloter la performance des fonctions RH

Pour le management des ressources humaines, les obligations et méthodologies réglementaires auxquelles sont soumises les banques sont une exceptionnelle opportunité de performance et d’éthique : elles le contraignent à organiser un suivi formalisé, étayé d’indicateurs factuels, de ses processus et de ses performances.

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°338

Gestion des ressources humaines : les ruptures annoncées

À l’heure ou la numérisation, les réseaux sociaux et autres mutations technologiques ou sociétales viennent bouleverser les modèles métiers et opérationnels, les fonctions RH sont idéalement positionnées pour prendre un rôle stratégique dans l’accompagnement et le pilotage de ces transformations, si elles savent saisir cette opportunité.

Organisée par Novaminds à partir de 2014, une série de rencontres permet aux professionnels RH risques et business de tous secteurs d’échanger sur les nouveaux enjeux de maîtrise de risque et de pilotage des fonctions RH. À ce titre, la rencontre du 29 juin dernier a été dédiée à la présentation d’un dashboard [1] d’indicateurs de risques et de performance RH.

Nous traiterons dans cette analyse des approches et méthodologies sur lesquelles les fonctions RH doivent s’appuyer pour construire un tel dispositif [2].

Les contraintes réglementaires au service d’un management éthique

Que ce soit dans la banque ou dans d’autres secteurs, les objectifs assignés au management des RH sont identiques : contribuer à la performance des organisations autant qu’à l’employabilité et au bien-être des individus. En somme, réduire les asymétries d’informations et assurer une allocation efficiente et un équilibre optimal dans la rencontre entre offre et demande d’emploi.

Ce qui distingue le management des RH dans le secteur banque-assurance et lui offre une opportunité de performance et de pilotage supplémentaire tient précisément à la force et aux spécificités des contraintes réglementaires pesant sur le secteur :

  • « force », car les différents régulateurs n’ont sans doute jamais autant sollicité les acteurs bancaires pour s’assurer que l’ensemble des pratiques garantissent l’intérêt des clients et le bon fonctionnement de l’économie ;
  • « spécificités », car le dispositif de contrôle et de maîtrise des risques exigé en banque-assurance doit être déployé non seulement, comme pour d’autres secteurs réglementés, sur les activités intrinsèquement bancaires (activité de marché et de crédit), mais encore et avec le même degré d’exigence sur l’ensemble des activités « opérationnelles », qui incluent notamment le management des RH.

Ainsi, presque paradoxalement, la forte pression du régulateur sur les établissements bancaires et d’assurance est une véritable opportunité de mise en place d’un management des RH éthique et performant :

  • d’une part grâce à une méthodologie d’analyse et d’élaboration d’indicateurs factuels ;
  • d’autre part par l’effet de levier que représentent ces contraintes et le risque de sanction lors des processus de décision et d’allocations des ressources et des moyens.

Le management des RH : une place clef reconnue par les régulateurs

La philosophie des obligations réglementaires accorde en effet un rôle central au management des RH, en matière de prévention de risques et de promotion de la performance. L’obligation de formation des vendeurs à la maîtrise des risques, à la « suitability », à la prévention du blanchiment, ou encore la mise en place de politiques de rémunération favorisant des pratiques de vente éthiques et promouvant l’intérêt des clients sont autant d’exemples de responsabilités qui pèsent sur le management RH et font l’objet d’un suivi très précis par le régulateur.

Un apport méthodologique pour le pilotage RH, tout autant qu’une contrainte réglementaire

L’analyse des processus, en vigueur dans les dispositifs de contrôle exigés par le régulateur est, pour qui l’a pratiquée, une méthodologie simple, efficace et exhaustive d’appréciation de la performance des dispositifs de management des RH, de l’administration du personnel au déploiement des enjeux de marque employeur. Concrètement, à échéance semestrielle, les DRH sont dans l’obligation de formaliser l’analyse de l’ensemble de leur activité selon un modèle qui va de la définition des objectifs à l’élaboration de Key Performance Indicators et de Key Risk Indicators, souvent miroirs d’une même réalité mais dont la différence de prisme complète l’appréciation d’ensemble du management des RH.

La revue du dispositif RH à l’aune d’une méthodologie d’analyse fortement opérationnelle

Le DRH doit donc revoir, à échéance, l’ensemble de son dispositif RH via l’outil de « cartographie des processus, risques et contrôles » : les objectifs qu’il se fixe, les modalités d’atteinte de ces objectifs, les risques associés à l’atteinte de ces objectifs et les modalités de prévention, d’atténuation ou de management de ces risques doivent être méthodiquement déclinés et revus en fonction des évolutions de l’activité et ou du contexte réglementaire.

L’analyse dynamique des risques et sous-efficiences et la mise en place de mesures correctives

En fonction des risques qui surviennent (contentieux, grèves, erreurs dans les systèmes de paie) ou qui sont anticipés (renforcement des législations en matière de protection et d’utilisation des données, équilibre vie professionnelle/vie privée à l’heure du digital working), les obligations réglementaires imposent aux établissements bancaires et d’assurance la formalisation de plans d’action correctifs ainsi que le suivi de ces derniers.

Les obligations réglementaires sont un atout « sociologique » pour la mobilisation de l’ensemble des acteurs

La pression réglementaire de structuration et d’amélioration du dispositif représente un fort levier pour les DRH ou directeurs opérationnels, au moment de la prise de décision, de la réalisation des arbitrages et du lancement des projets. D'une part, les raisonnements sont argumentés et étayés par des indicateurs de suivi de risques ou de performance ; d'autre part, le fait que la mise en place de mesures correctives, en cas de risque ou de sous efficience identifiée, ne soit pas une option mais une obligation réglementaire, pèse évidemment au moment de la validation des actions.

Par ailleurs, le caractère obligatoire des dispositifs d’analyse des activités les fait entrer dans le périmètre d’intervention des inspections/audit interne, et des bénéfices qui en découlent en termes d’effectifs consacrés à la vérification, mais aussi, éventuellement, de coordination et d’accompagnement des dispositifs RH et de gestion de projets, permettant ainsi le partage de best practices, l’élaboration de référentiels communs et la mise en œuvre d’efficiences.

Enfin, l’obligation de production d’un rapport semestriel portant sur l’analyse des risques RH constatés et prospectifs, ainsi qu’aux mesures de management de ces risques, incite également les responsables des processus à s’emparer des projets et à en assurer la réalisation.

Une méthodologie qui embrasse les enjeux RH traditionnels et nouveaux

La méthodologie d’analyse du risque opérationnel exigée par les régulateurs bancaires s’applique autant aux enjeux traditionnels du management des RH – traitement égal et non discriminatoire dans les processus de recrutement, de gestion de carrière, de rémunération et de formation, capacité à promouvoir le talent autant qu’à accompagner les personnes en situation d’échec, respect des heures de travail, etc. – qu'aux nouveaux challenges de la profession – pilotage et implémentation des nouveaux processus de management et d’organisation du travail à l’ère de la digitalisation des pratiques, protection des données RH, renforcement de la judiciarisation des relations de travail, complexification des marchés de l’emploi et des idiosyncrasies propres aux générations Y et Z, etc.

Les principaux bénéficiaires

Les principaux bénéficiaires sont in fine les collaborateurs, mais aussi les clients sur les volets compétence et éthique de leurs relations. Par exemple, le respect des principes de non-discrimination et d’égalité de traitement dans la gestion des carrières des collaborateurs (mobilité, promotion, évaluation) fait l’objet d’un suivi formalisé qui s’inscrit dans le savoir-faire et plus seulement dans le faire savoir : dans cette perspective, czertains groupes bancaires se sont dotés d’un dispositif de contrôle visant à s’assurer que toute décision de carrière est formalisée et argumentée, afin que les collaborateurs sachent quels sont les tenants et aboutissants des décisions les concernant. Font également l’objet de suivis formalisés les risques d’erreur dans la paie, de lenteur dans les SIRH [3], ou encore en lien avec la protection des données RH, la mise en place de nouvelles organisations du temps de travail.

Pour conclure, les obligations et méthodologies réglementaires auxquelles sont soumises les banques sont donc une exceptionnelle opportunité de performance et d’éthique pour le management des RH. Le déploiement de ces méthodologies et d’indicateurs concrets de risques et de performance est le résultat des moyens et des exercices d’analyse que les banques ou les assureurs ont dû mettre en œuvre, face à des contraintes toujours plus pressantes. Mais au final, ce travail permet concrètement aujourd’hui aux responsables des RH d’envisager la démonstration formelle tant de l’efficience des processus RH que de leur contribution à la performance effective business des organisations et au bien-être des individus. En somme, d’une fonction évaluée, nous atteindrons la possibilité d’être une fonction marketée.

[1] Tableau de bord.

[2] Ces approches et méthodologies seront illustrées dans une publication ultérieure intégrant des propositions concrètes de dashboard, dédiée au volet clé de la transformation digitale.

[3] Système d'information de gestion des ressources humaines.

 

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