Les stress test ont connu un développement significatif ces dernières années, d’abord en liaison avec leur intégration dans l’accord Bâle II, puis par l’utilisation qu’en ont faite les banques centrales au cœur de la crise financière. Les stress tests ont alors été présentés comme « l’outil » permettant d’apprécier les besoins en fonds propres des banques face à la crise : la presse s’est largement fait l’écho des stress tests américains menés au printemps 2009, puis de ceux réalisés en Europe quelques mois plus tard. Au-delà de cette utilisation réglementaire, voire politique, les stress tests sont également un outil de pilotage stratégique des différents portefeuilles de la banque.
Mais pour les interpréter au mieux, il est indispensable d’en appréhender leurs atouts et limites.
Des avantages indéniables
Ce n’est pas sans raison que les régulateurs ont utilisé cet outil au plus fort de la crise financière pour tenter de cerner les faiblesses potentielles des établissements bancaires. Il présente de nombreux avantages.
Un outil d’analyse
« Connais tes engagements », tel pourrait être le premier commandement des stress tests. Pour « stresser » efficacement les portefeuilles, ces derniers doivent être segmentés de manière suffisamment fine et pertinente pour appréhender leur sensibilité à des facteurs de risques précis. À titre d’illustration, l’appréhension du risque sur le portefeuille habitat sera divergente selon les taux d’apport initiaux, la durée initiale, l’ancienneté ainsi que l’objectif du prêt.
Le degré de granularité requis dépend néanmoins de la finalité de l’exercice de stress test. Le niveau de détail analysé sera moindre quand il s’agit d’obtenir une vision globale des portefeuilles de l’établissement que lors de l’analyse approfondie d’un secteur, un pays ou encore un produit.
La nécessité de descendre finement dans l’analyse met également en évidence les poches de risques de concentration au sein d’une population. Cela conduit à tester leur résistance à différents impacts, du plus bénin au plus adverse. L’application de chocs importants sur les marchés capte ainsi les profils de risques non identifiés par la mesure en VaR (ex : options hors la monnaie).
Une vision dynamique
Si l’analyse des engagements est un prérequis pour l’exercice, les stress tests appréhendent par ailleurs la dynamique du déroulement de la crise sur les établissements. Les bonnes pratiques en matière de crédit exigent en effet de simuler des impacts sur un horizon de deux ou trois années.
Cette vision prospective conduit à étudier les différentes réponses à apporter à des chocs plus ou moins violents : fixation de limites, utilisation de couvertures, révision des expositions…
Concernant les marchés, elle permet également d’intégrer dans la réflexion des facteurs de risque propres au déroulement de la crise, tels que l’impact de la baisse de la liquidité sur le couple capacité/coût de couverture des positions.
L’exercice doit ainsi contribuer à l’élaboration d’une politique de risque proactive qui ne s‘appuie pas sur la seule analyse du passé.
Un outil de dialogue
Les risques de marché, plus précoces dans leur démarche de stress tests, ont historiquement développé un dispositif diversifié de stress, réalisés à fréquence régulière et rapprochée dont les résultats permettent d’instaurer un dialogue entre direction générale, front-office et risques.
Concernant les risques de crédit, l’étude du scénario et la recherche des impacts qu’il peut avoir sur les portefeuilles de l’établissement favorisent le dialogue entre les équipes risque, finance et les lignes métiers de la banque. Cette synergie est d’autant plus marquée lorsque le périmètre de l’exercice s’étend aux différents agrégats du compte de résultats et non pas uniquement au couple coût du risque - emplois pondérés.
Ce travail en commun permet d’aboutir à une analyse partagée des forces et des faiblesses des portefeuilles dans un contexte économique donné.
Il permet de confronter l’analyse statistique et le dire d’expert afin d’aboutir au chiffrage des impacts.
Le stress du risque de concentration immobilier illustre parfaitement cette démarche : aboutir à une vision « décloisonnée, transverse et prospective » sur les portefeuilles retail (habitat) et corporate (promoteur, foncières…) toutes zones géographiques confondues.
Par ailleurs, le déroulement de la crise financière encourage les travaux sur les interactions potentielles des différents types de risques : crédit, marché, taux, liquidité. Les stress test seront un contributeur significatif à ce nécessaire dialogue entre équipes qui reste compliqué, les horizons de temps n’étant pas toujours compatibles.
Une nécessaire prise de conscience de ses limites
Calibrer les scénarios
Les stress tests peuvent utiliser des scénarios « historiques » qui se sont déroulés dans un passé plus ou moins proche. Ce type d’exercice permet de constituer un benchmark intéressant sur des portefeuilles à différentes dates, mais non d’anticiper de potentielles faiblesses liées notamment aux évolutions des techniques bancaires.
Il est donc indispensable de tester des scénarios prospectifs.
Ceux-ci peuvent être plus ou moins sévères, mais le régulateur recommande d’appliquer au niveau global des établissements un scénario « violent mais plausible ». La difficulté d’établir un scénario violent reconnu comme plausible est évidente : la prévision économique à cours ou moyen terme est elle-même sujette à des appréciations parfois significativement divergentes. La plausibilité d’un scénario de stress est d’autant plus susceptible d’être remise en question.
Des systèmes d’information performants
Pour être efficace, l’exercice repose sur un prérequis : une disponibilité des données au niveau le plus fin dans les systèmes d’information (SI), non seulement à la date de l’exercice, mais encore sur des historiques suffisamment profonds pour pouvoir analyser les impacts des différents paramètres macroéconomiques sur les portefeuilles des établissements.
La disponibilité des données est en elle-même un point de fragilité de l’exercice. Même si les établissements disposent d’un détail important sur les encours en portefeuille, notamment grâce à Bâle II qui a entraîné un effort significatif sur les infrastructures des SI des périmètres crédit, il est parfois difficile d’obtenir des historiques suffisamment profonds et constants sur les principales données (taux de défaut, taux de pertes). Les changements de méthodologies ainsi que les modifications de périmètres qui ont eu lieu au cours de la période récente ne permettent pas toujours d’obtenir l’exhaustivité des données nécessaire à l’exercice. Et l’utilisation des historiques de place, souvent d’origine anglo-saxonne, n’est pas toujours pertinente pour les établissements français.
Par ailleurs, la multiplication des hypothèses et des facteurs de risques induit une complexité croissante à laquelle peuvent se heurter le SI et la capacité de la banque à procéder aux calculs dans des temps compatibles avec la vitesse de réaction attendue par le management.
De plus, l’accélération croissante des phénomènes de marché, l’innovation produit rendent nécessaire la capacité de modularité des systèmes pour intégrer régulièrement de nouveaux scénarios.
Traduire les scénarios en impact sur les risques des établissements
Dans certains cas, le calcul des impacts du scénario sur les portefeuilles est automatique (application d’un stress historique sur les portefeuilles de trading, dégradation systématique d’une note de l’ensemble du portefeuille crédit). Mais dans le cadre de la réalisation d’un stress tests macroéconomique, il est nécessaire d’évaluer la sensibilité des risques bancaires aux évolutions des agrégats macroéconomiques. Quel impact d’une hausse du taux de chômage sur les portefeuilles de crédit revolving ? Et si l’on y ajoute une hausse des taux courts ? Et s’il s’agit d’une baisse ? Certes les établissements peuvent utiliser leurs historiques – avec les restrictions mentionnées ci-dessus –, mais il est rare que le même contexte se reproduise exactement. Et même si cela était le cas, les portefeuilles eux-mêmes évoluent dans le temps en fonction des critères retenus par les établissements dans l’attribution des crédits. Les taux d’apport et la durée des prêts immobiliers sont ainsi peu comparables aujourd’hui à ce qu’ils étaient dans les années 1990.
Le dire d’expert est un autre élément essentiel de la traduction des scénarios en impact sur les portefeuilles. Toutefois, les experts eux-mêmes peuvent avoir des visions différentes. Or toute divergence trop importante d’interprétation des scénarios est susceptible de nuire à l’adhésion que doit susciter l’exercice pour être efficace.
Une capacité à intégrer les résultats dans les décisions
Les limites évoquées précédemment se conjuguent pour en créer une quatrième : comment intégrer les résultats obtenus dans les décisions de gestion des établissements ?
Il est nécessaire que l’ensemble de la chaîne de management ait bien intégré les différentes étapes des travaux, que la pertinence du calibrage du stress soit reconnue et que la sensibilité des portefeuilles, telle qu’elle ressort de l’exercice, soit validée. Même quand ces éléments sont présents, il est parfois difficile d’accepter une remise en cause de certaines stratégies aux vues de résultats de stress tests basés sur un scénario qui reste hautement hypothétique.
Un outil à perfectionner
Les stress tests sont un outil important pour la gestion des risques, mais qui reste complexe à analyser. C’est un outil relativement récent, notamment pour le risque de crédit, et il est amené à se perfectionner grâce à une pratique qui devrait être intensive au cours des prochaines années. On constate d’ors et déjà que l’expérience récente de la crise permet aux établissements de se livrer à une relecture critique des exercices précédemment réalisés. On perçoit par ailleurs que de nouveaux objectifs pourraient lui être plus largement attribués, notamment afin de tester les impacts des mesures de politique économique sur les ratios des banques.
