Voilà tout juste un an, le Crédit Agricole lançait sa « banque » en ligne BforBank avec pour principale ambition de renforcer les positions du groupe sur la clientèle mass affluent. Symptomatique d’un intérêt renouvelé pour cette cible de clients, cette offensive est loin d’avoir été un cas isolé. À tel point que la multiplication des initiatives, ces dernières années, a progressivement conduit à une plus grande structuration de l’offre. Ces différentes opérations séduction envers les clients aisés se sont aussi traduites par une intensification de la concurrence sur un marché où les banques de type AFB ont pris une certaine longueur d’avance. De leur côté, les groupes bancaires de type coopératif ont récemment organisé ou réorganisé leurs filières patrimoniales. Mise en place de lignes métier spécifiques au niveau national, formalisation d’initiatives jusqu’alors locales, capitalisation sur les meilleures pratiques, créations de centres dédiés… Les offensives auprès de la clientèle aisée sont devenues plus visibles.
Même La Banque Postale, qui a pourtant assis son développement sur le concept de « banque populaire », a peu à peu construit sa filière patrimoniale pour servir au mieux les personnes aisées identifiées parmi ses clients. Cette double ambition de montée en gamme et d’élargissement de l’offre de produits dédiés s’est concrétisée par un partenariat avec Oddo et plus récemment par le rachat de Tocqueville Finance.
Pour les banques de réseau d’origine étrangère, la donne est différente. Afin d’exister sur un marché français saturé et surtout pour se différencier dans un secteur de la banque de détail âprement disputé, elles ont choisi de se repositionner sans ambiguïté sur la clientèle mass affluent. Un choix stratégique et structurant qui a eu pour conséquence l’élaboration d’offres de produits et services ad hoc.
Proposer du « sur mesure » à une catégorie de clients hétérogène
Tous les opérateurs doivent pourtant relever le défi, de taille, d’élaborer une proposition de valeur adaptée à la clientèle aisée. Autrement dit, il leur faut trouver le juste milieu entre l’approche de masse, largement industrialisée et réservée à la clientèle retail, et celle de services sur mesure destinée à la clientèle fortunée. Un juste milieu qu’il leur faut inscrire dans des modèles rentables. Car le danger est celui d’une démultiplication des segments de clients et des dispositifs dédiés sans volumes suffisants à mettre en face. L’exercice est de fait mal aisé en raison de la grande hétérogénéité de ces mass affluent (voir l'encadré).
Adapter le conseil et former les conseillers
La mise en place de forces commerciales spécifiques, itinérantes ou localisées dans des espaces ou agences dédiés, constitue le point de départ de l’offre destinée à la clientèle aisée. Ces forces commerciales, aux appellations variées d’un établissement à l’autre (conseillers spécialisés financiers, conseillers en gestion de patrimoine, chargés d’affaires en gestion patrimoniale…), se caractérisent toutes par une sensibilisation accrue aux problématiques patrimoniales. Parallèlement, des conseillers privés « entrepreneurs » sont aussi déployés aux côtés des conseillers privés « particuliers ». Un dispositif indispensable pour proposer à la clientèle entrepreneuriale une offre globale comprenant à la fois les dimensions professionnelles et privées. Ces équipes dédiées ne sauraient toutefois suffire. Encore inscrite dans la plupart des cas dans une logique produits, la proposition de valeur des acteurs traditionnels à l’intention des mass affluent doit davantage s’orienter vers des services et conseils spécifiques pour se révéler véritablement différenciante.
Certains groupes bancaires l’ont d’ailleurs bien compris. C’est le cas de ceux qui ont décidé de servir directement ces CSP+ par l’intermédiaire de leur structure de banque privée (BNP Paribas ou LCL). C’est aussi le cas des établissements qui ont adopté de véritables stratégies d’enseignes (Barclays ou HSBC), permettant une différenciation plus marquée. D’autres professionnels ont préféré miser sur une stratégie de communication et de marketing ad hoc, et peuvent aussi proposer des programmes relationnels.
Dans un environnement concurrentiel exacerbé, (re)conquérir et fidéliser cette clientèle aisée est un enjeu stratégique majeur. Sur la base de modèles économiques radicalement différents, les CGPI comme les pure players spécialistes de l’épargne en ligne ont su répondre aux attentes de la clientèle mass affluent. Mieux encore, ils ont peu à peu imposé de nouvelles normes. Principaux fondements des modèles des CGPI : offres adaptées, indépendance vis-à-vis des fournisseurs, statut de spécialistes du conseil en patrimoine, relations de proximité tissées au fil du temps, professionnalisation accrue… Tandis que les pure players s’appuient eux sur des offres de type « 0 frais », l’architecture ouverte, la technologie, les innovations fortes, les contenus, les outils d’aide à la décision…
Entre les deux, les banques ont pris le parti de défendre et de construire un concept basé sur le « relationnel » (et de plus en plus sur les compétences), qui offre un service à valeur ajoutée s’appuyant sur une démarche de conseil. Un choix qui doit bien évidemment prendre la pleine mesure de clients qui, plus experts et plus informés, peuvent venir « challenger » leur conseiller.
La montée en compétence des conseillers constitue de fait un défi pour l’ensemble des acteurs. Et pas seulement pour les banques de type AFB qui conservent pourtant leur avance compte tenu de leur positionnement plus citadin et plus haut de gamme. D’importants efforts sont fournis en termes de formation. Alors que chez de nombreuses banques, des équipes d’ingénieurs patrimoniaux peuvent intervenir en support.
Favoriser une fréquence élevée de contacts, physiques ou virtuels
Ces modèles s’appuient donc largement sur un maillage du territoire qui s’est accéléré avec en ligne de mire davantage de proximité et de visibilité. Au-delà, l’identification et la capture de la clientèle aisée passent nécessairement par la mise en place d’une organisation efficiente au sein du groupe bancaire. Une organisation qui doit permettre d’inscrire l’exploitation du potentiel de cette cible dans un jeu gagnant-gagnant pour les centres de profits concernés : de la banque de réseau à la banque professionnelle, en passant par la banque d’affaires et la banque privée. Au final, le réseau détenteur historique du portefeuille clients est au cœur de cette problématique de coopération à l'intérieur d'un groupe.
Afin de favoriser la prescription, la mise en place de conditions permettant d’identifier les affaires à la source est indispensable. Sur ce point, les choix stratégiques ont d’ailleurs divergé. Chez BNP Paribas, où les mass affluent sont directement pris en charge par la banque privée, la création d’une joint-venture entre cette dernière et la banque de détail a été retenue. Dans ce modèle, les conseillers privés interviennent dans le cadre d’une relation unique. D’autres réseaux, en revanche, comme les Caisses d’Épargne, ont choisi de ne pas déposséder le chargé clientèle de la relation client. Dans ce cas, le conseiller patrimonial intervient alors en tandem. Et une double comptabilisation est effectuée. Ce second modèle est davantage à l’œuvre chez les groupes coopératifs où la décentralisation reste importante. Dès lors, l’essentiel du pouvoir reste entre les mains des structures régionales à la tête des réseaux.
Reste enfin la question du rôle dévolu à Internet pour séduire ces CSP+. Force est de constater qu’il fait encore débat, les banques n’ayant pour l’instant apporté une réponse claire et précise. Il est vrai que le modèle de type relationnel occulte implicitement, du moins pour l’instant, cette problématique. Par ailleurs, les groupes bancaires ont jusqu’ici choisi d’utiliser Internet selon une approche très démocratique. Dans ces conditions, rares sont les fonctionnalités spécifiques développées pour ces clients aisés. Le récent lancement de BforBank est à cet égard emblématique des difficultés à intégrer et à optimiser l’utilisation d’Internet. Deux constats sont à l’origine du projet. Le premier est le potentiel de la clientèle patrimoniale. Le second est l’incapacité à attirer celle-ci sur le site historique de la banque. Résultat : une offre en rupture, proposée sous une marque différente.
À terme, la question de la coexistence de modèles différents avec chacun leur propre marque risque de se poser avec d’autant plus d’acuité que le rôle d’Internet dans les dispositifs « multicanal » va évoluer. À ce jour, le dossier demeure donc ouvert et les interrogations nombreuses.
