La blockchain dans le refinancement bancaire des entreprises

Enjeux, opportunités et limites pour les placements privés (Euro PP)

La technologie de rupture blockchain [B.3], révolutionnant le secteur bancaire avec les FinTech*, change les règles du jeu en obligeant la Banque à la modernisation accélérée de ses offres et dispositions de service [B.1]. Dans cet environnement nouveau, il s’agit pour la Banque de concrétiser une vision en étant ouverte et en favorisant la créativité afin d’accélérer l’innovation de rupture [B.4] [B.8]. Cet article** donne un éclairage sur les cas d’usage de la blockchain en finance de marchés et son intégration dans les processus métiers [B.21]***.

Figures 1 et 2

L'auteur

  • Catherine Mahamba
    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire – Promotion 2018-2019
      CFPB Ecole Supérieur de la Banque et ESSEC Business School
* Pour exemple, voici un rapport de situation : Fintech100 : Leading Global Fintech Innovators 2018 (https://h2.vc/wp-content/uploads/2018/11/Fintech100-2018-Report_Final_22-11-18sm.pdf).** Synthèse de ma thèse professionnelle du MS SMB (« L’innovation blockchain dans le refinancement bancaire des entreprises : enjeux, opportunités et limites pour les placements privés (Euro PP). »*** Les références entre crochets renvoient à l’encadré Bibliographie.

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°cfpb2019

La blockchain [1] bouleverse l’économie par de nouvelles règles et concurrences dans l’écosystème bancaire ; les FinTech [2] influencent l’évolution législative et des marchés, obligeant les acteurs traditionnels à moderniser leurs offres et dispositions de service [B.2]. En effet, la Banque se trouve face à des défis inédits et doit absolument se réinventer [B.13] [B.27]… En quoi et comment, la blockchain, technologie de rupture, lui permet-elle d’améliorer ses activités financières, et plus spécifiquement son dispositif de refinancement des Entreprises de taille intermédiaire (ETI) [B.10] [B.16] ? En apportant davantage de transparence, de rapidité et de confiance [B.5]. En effet, la « plateformisation BtoB » optimise les processus et améliore les revenus associés (ici l’exemple des produits Euro PP [3]) [B.19], mais cela au prix d’une mutation du rôle d’arrangeur/intermédiaire bancaire…

Le constat et les défis

La technologie de rupture blockchain [B.3], révolutionnant le secteur bancaire avec les FinTech (l’expression, combinant les termes « finance » et « technologie », désigne une startup innovante qui utilise la technologie pour repenser les services financiers ou bancaires afin de rendre la finance plus simple et plus accessible, en proposant des offres de meilleure qualité et à moindre coût), change les règles du jeu en obligeant la Banque à la modernisation accélérée de ses offres et dispositions de services [4] [B.1]. En effet, le secteur bancaire étant en pleine transformation, entre nouvelles règles et nouveaux rapports à la technologie, les attentes des clients évoluent et de nouveaux acteurs font leur apparition. Dans cet environnement nouveau, il s’agit pour la Banque de concrétiser une vision en étant ouverte et en favorisant la créativité afin d’accélérer l’innovation de rupture [B.4] [B.8]. Cet article donne un éclairage sur les cas d’usage de la blockchain en finance de marchés et son intégration dans les processus métiers [B.21]. Plus précisément il se propose d’évaluer l’opportunité de transformation de la Banque de financement et d'investissement (BFI) afin d’améliorer puis d’augmenter son activité de « grande clientèle », notamment pour assurer la robustesse, la résilience et la sûreté du management du dispositif de refinancement des entreprises (ETI [5]) [B.15] [B.17] [B.18].

Les problématiques et cas d’usage de l’étude

Après une synthèse réglementaire (les enjeux de la régulation des plateformes numériques [6] sont à la fois sociétaux, économiques et concurrentiels) [B.14], un panorama sur la réalité sectorielle de la blockchain et les initiatives dans l’écosystème [7] [B.12] [B.33], une proposition de valeur concluante est présentée dans l’étude en recommandant les méthodes utiles pour une mise en œuvre efficace (en mode projets agiles) de l’opportunité de développement des affaires et, malgré quelques limites liées à l’immaturité technologique (et aussi culturelle), en décrivant brièvement les bénéfices potentiels de cette innovation prometteuse. Ainsi, élaborée grâce à une enquête de terrain accompagnée d’un recueil documentaire attentif, l’étude nous permet d’appréhender les opportunités associées tout en identifiant les obstacles restant à surmonter, tant du point de vue technique que juridique [8]. C’est aussi l’occasion d’une clarification sur le futur de la fonction d’intermédiaire (intermédiation/désintermédiation) [B.32], du paradoxe d’une plateformisation sans tiers de confiance car le réalisme impose de reconnaître qu’outre la qualité des solutions déployées, l’enjeu prioritaire restera la confiance accordée par nos clients pour les servir au meilleur prix, s’agissant des uns, et pour le maximum d’intérêts concernant les autres [B.27] ! Dans notre cas d’usage, les « 3P » de l’organisation sont déterminés par les personnes (expertises pratiques), les procédures (qualité du processus) et les programmes (niveau de performances techniques). Ainsi l’enjeu de gouvernance opérationnelle et de management d’activités est de construire une plateforme performante de coopération basée sur cette infrastructure de confiance pour un meilleur pilotage informationnel, décisionnel et opérationnel [B.6]. Afin d’offrir à la Banque un nouvel élan nécessaire vers plus de modernité et de synergies profitables et durables (par la contribution à la croissance des revenus du négoce, la réduction de la durée du montage et des frais de gestion des transactions, la transparence sur le cycle de vie du financement, etc.). Pour ce faire (cf. Figure 1), il est primordial d’avoir un pilotage habile et une gestion efficace permettant de mieux anticiper les risques et détecter les opportunités, pour gagner en performance par la digitalisation des informations et l’automatisation des tâches :

  1. préparation (phase 1) du financement avec les parties prenantes ;
  2. contractualisation (phase 2) et réalisation (phase 3) de l’opération ;
  3. exécution (phase 4) de la solution jusqu’à son terme.

Ainsi les principes et règles caractérisant les « coopérations Euro PP » constituent un « système » avec ses interdépendances, ses synergies et ses interférences. D’où la nécessité de prévoir une gouvernance opérationnelle adaptée car un système blockchain ne s’achète pas en tant que tel, mais il se construit et vit grâce à une équipe technico-fonctionnelle complémentaire fonctionnant en mode projet (agile) [B.20]. En conséquence, une mise en œuvre réussie pourra s’appuyer sur une approche originale et efficace comme celle développée par Clayton M. Christensen et Anthony Ulwick : le « Jobs To Be Done » [B.9], qui formalise la démarche de l’utilisateur autour du résultat attendu et de la solution envisagée.

L’opportunité et les perspectives associées

À l’évidence, la question n’est plus « comment mobiliser cette nouvelle technologie pour sauver notre activité actuelle ? » mais plutôt « comment tirer parti de la rupture pour bâtir l’activité du futur ? » [B.7] [B.28]. Ainsi le cœur du sujet blockchainxxx10xxx [9] énoncé n’est pas que technique, mais surtout fonctionnel dont voici résumés les principes fondamentaux [B.1] :

  • un registre infalsifiable et décentralisé ;
  • un réseau pair à pair public ou privé ;
  • les transactions effectuées par les membres du réseau sont regroupées dans un bloc ;
  • les blocs sont validés par les nœuds du réseau (mineurs) à l’aide d’outils et de méthodes cryptographiques ;
  • la validation par consensus via un algorithme (Proof Of Work rétribué en cryptomonnaies) ;
  • après validation le bloc est horodaté et ajouté à la chaîne de blocs puis partagé à l’ensemble des nœuds du réseau ;
  • toute transaction validée sera accessible par tout le réseau.

Alors, pour la modernisation de l’activité de refinancement, les critères prioritaires généraux sont : l’accessibilité aux informations permettra aux intervenants des échanges rapides et efficaces, la fiabilité des opérations garantie par la confidentialité et la responsabilité des acteurs, et la traçabilité des évolutions contractuelles assurée par la pérennité et la disponibilité des données [B.29]. En synthèse (des résultats), les gains à attendre du nouveau dispositif sont :

  • l’amélioration du contrôle de l’ensemble de la chaîne de valeur Euro PP ;
  • la simplification des procédures de montage ;
  • la diminution du risque opérationnel et des erreurs humaines ;
  • l’accélération du traitement et de la diffusion de l’information contractuelle ;
  • la pérennisation du stockage et de la traçabilité des données d’affaires.

En conséquence, les principaux bénéfices opérationnels résultants de la « blockchainisation » du dispositif Euro PP sont :

  • la fiabilisation et la modernisation des pratiques ;
  • la simplification des échanges de documentation entre les parties-prenantes ;
  • l’accélération des flux ;
  • la réduction du délai de mise en place du financement,
  • et l’automatisation du suivi et de l’exécution des clauses de l’opération.

Basiquement, l’automatisation d’une partie des opérations de collecte d’informations, de mises à jour et de sécurisation des données génèrent des gains de productivité. Or il s’agit d’aller au-delà, de passer de la contrainte réglementaire à l’avantage concurrentiel. De plus, les nouveaux outils à créer permettront d’élaborer de nouvelles méthodes de vente sur les marchés des produits financiers et solutions bancaires [B.34]. En effet, la mise en œuvre de la blockchain représente bien davantage qu’une simple installation d’outillage technique [B.30]. Ce dispositif Euro PP renouvelé (cf. Figure 2) permettra également de développer un écosystème d’affaires du refinancement ETI autour de la Banque comme firme pivot, pour l’innovation collaborative et la coopétition (comme selon l’idée de James Moore en 1996xxx11xxx [10]). Le constat final est que la digitalisation via le « système de blocs » permet réellement d’optimiser les processus opérationnels et administratifs d’émission et de gestion des placements privés de dettexxx12xxx [11] [B.23], notamment grâce aux smart contracts [B.11] [B.35]. Néanmoins certains « écosystèmes » sont plus à même que d’autres à promouvoir l’apparition de l’innovation de rupture et sa diffusion ; en externe, il faut s’inspirer des bonnes pratiques et des modèles exemplaires. En interne, il faut inciter les effectifs à partager leurs idées, en favorisant la discussion pour créer une dynamique propice pour bâtir davantage de passerelles et d’échanges, dynamiser les interactions et faire naître les idées.

De l’intermédiation à la supervision

Pour finir d’un point de vue méthodologique, après avoir identifié les enjeux auxquels les banques traditionnelles sont confrontées aujourd’hui, il s’agit aussi de s’inspirer d’acteurs bancaires ou d’autres industries qui ont déjà avancé dans leur transformation digitale. L’objectif est double car, d’une part il est important d’appréhender les prérequis et opportunités pour mettre en place de nouveaux modèles bancaires et, d’autre part, de donner des pistes de réflexion pour réinventer le modèle bancaire traditionnel par la mise en œuvre d’une blockchain privée en coopération avec les principaux partenaires du marché financier ciblexxx13xxx [12] (cf. ubérisation).

En outre, l’étude identifie des outils performants et permet la sélection de méthodes adaptées au contexte individuel, aux besoins particuliers et aux contraintes spécifiques de chacun pour s’engager et réussir ces projets bancaires de transformation digitalexxx14xxx [13] [B.22]. Donc il s’agira pour la Banque, suite à un Proof of Concept (POC) selon les règles de l’art [B.25], de bâtir un dispositif fonctionnel unifié usant d’une plateforme logicielle partagée (référentiel Euro PP ou d’autres produits) réalisée avec un système distribué (blockchain privée) sur une infrastructure technique répartie entre les acteurs habilités et coopérants (cf. Figure 2). En définitive, l’exigence de disruption fera muter le modèle de l’intermédiation structurelle vers celui de la supervision de dispositif(s) de coopérations : en développant l’écosystème d’affaires du refinancement ETI autour de la Banque (comme firme pivot), entre innovation collaborative et coopétition [B.26]. Et, comme dans tout écosystème naissant, le leader et la plateforme pivot ne sont pas préalablement identifiés… C’est donc bien une formidable opportunité de (re)positionnement organique (par leadership interne) pour la Banque [B.24].

Le bilan d’une (r)évolution à réussir

L’objectif ici a été d’expliquer, évaluer puis montrer l’opportunité offerte par la blockchain de moderniser le dispositif coopératif de refinancement (ETI) de la Banque, afin d’optimiser ses processus opérationnels et administratifs d’émission et de gestion de placements privés (Euro PP), pour une prise de leadership dans l’écosystème en vue d’une croissance rapide de l’activité [B.31]. En somme, tout cela montre en quoi et comment les « technologies blockchain » peuvent simplifier, réinventer et désintermédier les métiers de la finance, en apportant transparence, rapidité et moindres coûts (plateformisation rationnalisant les moyens et mutualisant les efforts). Pour réussir un tel défi de modernisation, une vision prospective, des savoir-faire complémentaires (en interne comme en externe) et du courage managérial seront essentiels… Le bilan d’étude est donc favorable à une mise en œuvre d’une blockchain privée des Euro PP (plateforme BtoB) dont voici les principaux bénéfices : modernisation des pratiques (pour créer de la croissance par davantage de valeur d’expertise), simplification des échanges et accélération des flux (étendre et capter du business sur le portefeuille ETI), augmentation des revenus (faire plus par transversalité et faire mieux en profondeur). Comme étudié ici, l’impact et le rôle des nouvelles technologies dans la société en général et pour les entreprises en particulier façonnent et orientent l’évolution des usages individuels (personnes) et des pratiques collectives (organisations). L’enjeu de gouvernance opérationnelle et de management d’activités est de construire une plateforme performante de coopération basée sur cette infrastructure de confiance pour un meilleur pilotage informationnel, décisionnel et opérationnel des investissements de refinancement ; offrant à la Banque un nouvel élan nécessaire vers plus de modernité, de synergies et de profits durables. La blockchain a été créée dans l’esprit de supprimer les intermédiaires financiers, mais elle permet aussi de les introduire là où ils n’étaient pas présents. Dans un contexte de foisonnement technologique prometteur, avec la data au cœur des modèles digitaux, cette innovation permet d’élargir l’offre, développer des nouveaux modèles de revenus et conquérir de nouveaux marchés [14]. Ainsi constaté, il y a une multiplication d’initiatives et de prises de participation dans la FinTech. La Banque (dans sa branche BFI) doit évidemment exploiter ces opportunités pour survivre et prospérer dans la prochaine ère des services financiers pour les entreprises. Enfin, FinTech et banques sont concurrentes mais (encore) aussi complémentaires car elles complètent leurs offres pour mieux l’adapter aux besoins de leurs clients... En définitive, il semble bien que l’avenir de la finance passe par la FinTech... et vice versa.

[1] La blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations, transparente, sécurisée, et fonctionnant sans organe central de contrôle (source : Blockchain France).

[2] France FinTech se présentant comme l’équipe de France de la Fintech (https://francefintech.org).

[3] Euro Private Placement est une opération de financement à moyen ou long terme entre une entreprise, cotée ou non, et un nombre limité d’investisseurs.

[4] L’ubérisation s’inscrit dans le cadre de l’économie collaborative, basée sur des plateformes numériques, en s’affranchissant des règles du business traditionnel (www.uberisation.org).

[5] www.cci-paris-idf.fr/informations-territoriales/ile-de-france/actualites/financement-des-eti-le-recours-aux-placements-prives-se-developpe-ile-de-france.

[6] La mission d’information commune : Rapport d’information sur les chaînes de blocs (blockchains), présidé par Aubert Julien, piloté par L. de la Raudière et J.-M. Mis, 12 décembre 2018, www. assemblee-nationale.fr/15/rap-info/i1501.asp.

[7] L’étude montre que certains « écosystèmes » sont plus à même que d’autres à promouvoir l’apparition de l’innovation de rupture et sa diffusion.

[8] Par l’étude des différents environnements (politique, économique, réglementaire et technologique) et l’analyse des moteurs et freins structurels associés.

[9] www.blockchaintechnologies.com/blockchain-technology/.

[10] J. Moore (1996), The Death of Competition – Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystem, Harper Business, New York.

[11] www.optionfinance.fr/dossiers/observatoire/observatoire-des-euro-pp-de-cms-francis-lefebvre-avocats.html ; www.euro-privateplacement.com/index_fr.htm.

[12] Ce dispositif, ou type de structure, permet de mutualiser la gestion administrative et les infrastructures et donc, de réduire le coût de revient pour le service en question ainsi que les formalités pour le client.

[13] www.observatoire-metiers-banque.fr/f/onglet6/sf/1df38a192c4baacf/Les-acteurs-du-systeme-bancaire.

[14] Traitant notamment des modalités de la formation des prix et du fonctionnement des échanges sur les marchés, la « théorie microstructurelle des marchés financiers » (selon Albert S. Kyle en 1985) permet de comprendre l’impact des règles et modes du dispositif ainsi modernisé, particulièrement dans la production de la valeur fournie au marché.

 

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