Quelle est votre stratégie en BFI à l’international ?
La banque de financement et d’investissement Crédit Agricole CIB (CA CIB) est un des vecteurs clés de la stratégie internationale du groupe Crédit Agricole. Cette stratégie repose sur des principes clairement établis : la volonté d’être les partenaires stratégiques de nos clients pour financer leur développement et leurs projets à travers le monde. Cette approche s’appuie sur les expertises de CA CIB : d’une part, les activités de financements de projets, infrastructures, immobilier, aviation et rail, maritime, télécommunications et matières premières, d’autre part, le financement de nos grands clients corporate. Ces expertises sont reconnues mondialement : en 2013, nous avons ainsi été nommés « Banque de l’Année » en matière de financements aéronautiques par le magazine Global Transport Finance et « Banque de l’Année Europe » en matière de financements de projets par le magazine Project Finance International, deux publications qui font référence dans leur secteur. Un domaine complémentaire d’expertise de CA CIB réside dans notre capacité de distribution, en particulier dans l’obligataire auprès d’investisseurs internationaux. Ces deux grands domaines d’expertise sont les piliers de notre nouveau business model distribution-origination qui nous conduit à réfléchir désormais simultanément aux montages financiers qui satisferont nos clients entreprises et nos clients investisseurs. Nous avons donc une plate-forme de distribution euros pour les obligations émises par les souverains, les entreprises françaises et internationales et les institutions financières, et également une plate-forme dollars très ciblée sur le high yield et les obligations investment grade émises soit par nos clients européens, soit par nos clients américains. Notre stratégie mondiale est déclinée localement en fonction de nos atouts et besoins de nos clients prioritaires.
Outre la mise en œuvre de ce processus distribution-origination, quels ont été les autres effets de la crise financière sur votre activité ?
Notre action a été guidée par trois éléments :
- la réduction de la consommation de liquidité et d’actifs pondérés ; nous avons réalisé une réduction de 25 % de notre consommation de liquidité, et notre objectif d’absorber l’impact de Bâle III en maintenant notre niveau d’emplois pondérés constant entre 2011 et 2016 est en passe d’être atteint ;
- la rationalisation de notre réseau international ; nous avons fait le choix de nous concentrer sur une trentaine d’implantations qui représentent 85 % du PIB mondial et sont les relais de croissance privilégiés pour nos clients français et européens ;
- la sortie organisée de façon très méthodique des activités où nous n’avions pas la taille critique pour servir les clients de façon satisfaisante, en particulier le trading de matières premières et la partie des dérivés actions.
Comment intervenez-vous concrètement ?
Notre organisation mondiale de couverture de clientèle (coverage) est déclinée localement pour assurer la proximité avec les besoins de nos clients. La compréhension des ambitions et projets de nos clients est renforcée par la mise en œuvre d’une organisation du coverage par secteurs, permettant d’identifier les tendances des industries dans lesquelles ils opèrent, ainsi que l’appétence des investisseurs pour leurs projets de développement. Le coverage s’assure que les lignes produits sont mobilisées pour fournir des solutions adaptées à chacun de nos clients.
Qu’en est-il de la Chine, objet de nombreuses attentions ces derniers mois ?
Nous connaissons bien la Chine puisque nous y sommes présents depuis plus d’un siècle. Nous accompagnons nos clients, notamment français, dans leurs projets de développement dans ce pays. Par ailleurs, nos clients chinois valorisent tous particulièrement nos expertises en matière de financements aéronautiques, maritimes et de matières premières ainsi que notre capacité à les assister dans leurs acquisitions transfrontalières. Par exemple, nous avons accompagné le groupe Shuanghui, le plus gros producteur de porcs en Chine, lors de son rachat de Smithfield Foods aux États-Unis. Notre conviction est que dans un environnement de croissance relativement faible en Europe, mais plus soutenue en Asie et aux États-Unis, nous allons assister à un nombre croissant de mouvements d’entreprises entre ces trois continents.
Enfin, nos trois centres de trading (Hong Kong, Paris et Londres) sur le CNH (renminbi) nous permettent d’être proches des investisseurs potentiels en produits obligataires en renminbi. Cette expertise fait de Crédit Agricole CIB une des cinq premières banques présentes sur ce
Êtes-vous aussi présent en Inde ?
Nous sommes actifs en Inde avec cinq succursales pour accompagner nos clients sur les activités d’export et de trade finance. Nous assistons également les grandes entreprises indiennes qui se développent à l’étranger comme Tata Motors dans l’automobile, ainsi que les entreprises françaises souhaitant accéder à des ressources locales. Nous avons par exemple accompagné le fonds de private equity indien PE Baring dans l’acquisition de 14 % de Lafarge India.
Et au Japon ?
Le Japon est un marché important pour Crédit Agricole CIB à deux titres :
- d’une part, les grandes entreprises japonaises sont des intervenants majeurs dans nos secteurs d’expertises (projets, infrastructures, télécoms, etc.). Nous avons par exemple accompagné le deuxième opérateur de téléphonie mobile japonais Softbank dans son acquisition de Sprint aux États-Unis ;
- d’autre part, les investisseurs japonais disposent de surplus de liquidité qu’ils cherchent à placer dans les instruments de dettes émis par les entreprises européennes ou dans des acquisitions en Europe et aux États-Unis. Le Crédit agricole a en particulier un réseau de partenariat commercial avec des banques mutualistes principalement en Asie : Norinchukin au Japon ou la Busan Bank en Corée du Sud.
Enfin, qu’en est-il des autres zones ?
Aux États-Unis, nous avons une présence significative liée à l’accompagnement de nos grands clients notamment dans les secteurs de l’énergie, de l’aviation, de l’automobile, de la santé et des infrastructures. Le marché US est une source majeure d’activité pour tous nos clients, y compris européens. Rappelons à cet égard que 75 % de nos revenus sont générés en Europe, tant par des entreprises européennes que par des entreprises non européennes opérant en Europe.
Quelles ont été les conséquences de la crise en matière de gestion de la liquidité ou des fonds propres dans vos activités internationales ?
Crédit Agricole CIB veille à l’équilibre de ses ressources notamment en dollars, la devise de référence de nombreuses opérations en financement de projet ou dans l’aéronautique. Notre stratégie a été de réduire le recours à la liquidité en dollars sur le marché grâce à l’association plus systématique d’investisseurs à nos côtés et au renforcement de notre capacité à collecter des dépôts en dollars auprès de nos clients.
L’international commence-t-il pour vous aux frontières de la France ou de l’Europe ?
Pour nous clairement, le marché domestique est l’Europe : c’est la vision du groupe Crédit Agricole.
Quels sont vos objectifs pour les prochaines années ?
Nous souhaitons renforcer notre présence auprès de nos clients et des investisseurs sur les secteurs que nous avons choisis et dans lesquels nous voulons assurer un service d’excellence. Sans rechercher systématiquement de positions dans les league tables, nous estimons que pour être crédibles, nous devons être dans les dix, voire les cinq premiers acteurs dans les secteurs que nous couvrons en priorité.
Notre ambition est de contribuer au financement de l’économie réelle grâce à notre modèle de banque de dette et de conseil.
