Cet article appartient au dossier : Stratégie, Les BFI se réinventent.

BFI : « Nous sommes entrés dans une nouvelle ère »

Patrick Soulard livre une analyse de l’évolution de la BFI* : après une période exceptionnelle de développement, cette activité s’inscrit à présent dans un contexte très différent, avec une croissance ralentie, un gisement d’innovations moindre et une forte contrainte réglementaire. Les BFI, qui sont indispensables au financement de l’économie, doivent, dans le contexte actuel, développer des stratégies plus fines et différenciantes.

L'auteur

  • Soulard
    • Directeur général
      UniCredit pour la France
    • Membre du comité exécutif
      UniCredit CIB
    • Enseignant du Master banque d'investissement et de marché
      Université Paris-Dauphine
Cette opinion personnelle sur l’évolution de la BFI n’engage pas les institutions pour et avec lesquelles travaille l'interviewé.

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°343

Les BFI se réinventent

On assiste à une remise en cause du modèle CIB par beaucoup de grandes banques européennes. Mais d’abord comment définir le modèle actuel qui en quelque sorte constitue la référence ?

Deux modèles étaient en lice : d’une part le modèle de la pure Investment Bank (broker-dealer), que continue à perpétuer aujourd’hui avec Goldman Sachs notamment, et d’autre part le modèle de la Banque de financement et d’investissement (CIB), porté par les banques européennes continentales, à partir des années 1990, qui s’est exporté outre-manche et outre-atlantique, avant de s’imposer définitivement en 2008, au moment de la faillite de Lehman.

Le paradoxe aujourd’hui est que les plus grandes banques universelles dans le monde sont devenues américaines avec notamment JP Morgan, BoA, Citi, qui ont largement profité de la consolidation liée à la disparition des Bearn Stearn, Merril Lynch ou Lehman Brothers. Ainsi, la séparation traditionnelle en particulier en pays anglo-saxons, notamment issue du Glass Steagall Act [1], qui existait entre les banques commerciales, en charge du financement court – moyen terme, et les banques d’affaires (Investment ou Merchant Banks) focalisées, en tant qu’intermédiaires, sur le financement de long terme, les émissions d’actions ou d’obligations, l’activité d’« underwritting » n’est plus qu’un lointain souvenir.

Les banques françaises (Société Générale et BNP Paribas), pour leur part, ont établi dès 1996 en leur sein une division de Financement et d’Investissement qui englobait : le coverage des grands clients, les métiers de conseil (advisory), de marchés, de financement structurés et de banque de transaction (cash management, trade finance). Il est à noter que ce modèle de CIB universelle repose sur une séparation moins marquée entre la banque commerciale et la banque d’affaires que dans les groupes anglo-saxons.

Justement peut-on préciser le poids et les contours de cette industrie de la BFI ?

L’investment banking, que je qualifierais de traditionnel, et que j’appelle « corporate finance », a été pendant longtemps le métier de base des investment bankers : l’émission d’actions (ECM) et d’obligations (DCM), l’arrangement de financements syndiqués, la prise ferme et le M&A. L’investment banking moderne intègre, à partir des années 1970, des activités de marchés – le trading, suivant l’appellation américaine – qui va ensuite représenter jusqu’à 80 % des revenus en moyenne contre 20 % pour le corporate finance (60 % pour les activités de Fixed Income, Currencies, Commodities – FICC – et 20 % pour les actions). C’est à cette époque qu’apparaissent les premières salles des marchés chez Morgan Stanley et Goldman Sachs. C’est ainsi que l’investment banker traditionnel va céder le pas à la figure montante du trader. Signe des temps, jusqu’à la crise financière de 2008, les dirigeants des banques d’investissement étaient souvent issus du trading.

Outre les activités traditionnelles et les activités de marché, les BFI ont des activités dites de corporate banking, c’est-à-dire les activités de financement « vanille » et structurés (financements d’acquisitions, LBO, export, asset-based, immobiliers, commodities…) ainsi que des activités de banque transactionnelle – souvent dénommée Global Transaction Banking (GTB) – avec le cash management et le trade finance. Au total, l’industrie de la BFI génère environ 1 000 milliards de dollars de revenus à l’échelle mondiale, 230 milliards de dollars environ pour la partie banque d’investissement – dont 80 % pour les activités de marchés – et de l’ordre de 750 milliards de dollars pour la partie dite « corporate banking ».

Cette approche définit le périmètre des lignes produits (product lines) ou métiers (advisory, capital markets, financement, transaction banking) érigées sur une base mondiale (« globale ») et articulées, dans le cadre d’une organisation matricielle, avec le coverage, c’est-à-dire les banquiers en charge des grands clients corporates mais aussi institutions financières, financial sponsors, entités publiques… Pour mettre précisément l’accent sur l’approche client BNP Paris a d’ailleurs tout récemment rebaptisé sa division CIB « Corporate and Institutional Banking », soulignant au passage l’importance des clients institutionnels.

Pourquoi ce modèle est-il remis en cause aujourd’hui ?

Parce qu’il faut l’adapter à une ère nouvelle, ce modèle s’est déployé à partir des années 1980, sur une période de « trente glorieuses pour la banque d’investissement » qui doit être considérée comme tout à fait exceptionnelle et qui est aujourd’hui révolue. Durant cet âge d’or, les revenus des grandes banques d’investissement ont progressé en moyenne de 13 % par an, de 1980 à 2007, avec un ROE de 16 %. Ceci a été le résultat de la conjonction exceptionnelle de trois grands moteurs qui se sont à présent essoufflés ou inversés :

  • en premier lieu, la croissance, le développement de la mondialisation et le formidable essor des actifs financiers, qui ont progressé quatre fois plus vite que le PIB. Ce n’est plus le cas ;
  • en deuxième lieu, il y a eu l’extraordinaire gisement d’innovations financières qu’a représenté le développement des produits dérivés à partir des années 1970. Dérivés de change et de taux d’abord, puis d’actions, de matières premières et de crédit. Ils constituent aujourd’hui l’essentiel des marchés financiers. Il sera difficile à l’avenir de retrouver des innovations équivalentes ;
  • enfin, bien entendu la dérégulation et le leverage qui ont joué un grand rôle. Aujourd'hui, on assiste à une re-régulation massive entraînant des contraintes réglementaires de plus en plus fortes notamment en matière prudentielle avec Bâle III et bientôt Bâle IV. À présent, même si elles ont mis un peu de temps à s’y résoudre, les BFI ont pleinement réalisé qu’elles entraient dans une nouvelle ère : stagnation des revenus, coûts en hausse du fait notamment des nouvelles régulations, et, par voie de conséquence, ROE en berne. Le temps des adaptations tactiques est donc révolu, il faut réformer le modèle, en visant non plus les 15 % de ROE d’antan, mais, si possible, un seuil qui soit légèrement supérieur au coût du capital, c’est-à-dire autour de 10 %.

C’est une révolution culturelle pour des générations éduquées pendant la grande vague trentenaire de la banque d’investissement. C’est un changement de paradigme également puisque, dans un contexte sans croissance, on ne peut plus chercher à s’adapter par un accroissement des revenus, comme au bon vieux temps. La priorité est désormais à l’optimisation des ressources et des process ainsi qu’à la maîtrise des coûts. Il faut ainsi raisonner plus en termes d’industrialisation qu’à la manière traditionnelle des investments bankers.

Qu’est-ce que cela veut dire plus précisément ?

C’est, au fond, après une période d’excès en tous genres, revenir à un certain nombre de « basics », ce à quoi invitent à la fois l’état des marchés et le renforcement de la régulation avec ses différents ratios : capital, leverage, liquidité, TLAC…

Ce nouveau paradigme s’organise autour de quatre axes.

D’abord, le constat que l’on ne peut pas tout faire et qu’il faut, même pour les plus grandes banques, se focaliser sur ses points forts et ses avantages comparatifs. C’est l’adieu des banques – tout du moins européennes – au concept de « banque globale ».

C’est ensuite, bien sûr, la priorité donnée à l’optimisation et à l’efficacité opérationnelle, avec un souci fort de simplification des fonctions business et support, ainsi que de la gouvernance, avec la réallocation du capital en faveur des activités les moins capital intensive, et le ré-engineering de ce fait des activités de marché, tout particulièrement dans la partie FICC. Cela passe aussi par un retour à une plus grande flexibilité des politiques de rémunération (salaires, bonus et autres avantages), qui représentent le plus gros poste de coûts avec des taux de rémunération qui oscillaient entre 40 et 50 % des revenus.

C’est l’accent, très important, mis sur la nécessité de placer le client au centre (devenir « client centric »), ceci n’a rien de révolutionnaire mais le marché et l’évolution de la régulation y poussent aujourd’hui vraiment.

C’est enfin la technologie en général qui devient un enjeu majeur, et pas simplement l’IT, qui a été particulièrement mis en exergue par Deutsche Bank dans son nouveau plan stratégique. La digitalisation touche en effet également la BFI ; à titre d’exemple, on peut citer les nouvelles plates-formes de trading. Le constat a été souvent fait que le budget IT, qui est le poste le plus important dans les coûts des BFI, après les dépenses de personnel, a souffert de la contrainte budgétaire et d’avoir été en général consacré aux trois quarts à l’entretien de systèmes rapiécés et fragmentés, au détriment de l’investissement et de la remise à plat des systèmes. Les banques ont accumulé les retards et ont désormais besoin d’investissements importants en IT.

En termes d’évolution d’organisations, comment cela se traduit-il du côté du business ?

Simplification et optimisation conduisent généralement à mettre en place une entité unique « Markets », fusionnant les Départements FICC et Equity. C’est ce qu’a fait depuis longtemps, en France, la Société Générale et ce qu’est en train de faire BNP Paribas, à l’instar d’un certain nombre de grandes banques européennes qui viennent d’en faire l’annonce. L’enjeu de taille est d’une part de rationaliser et mutualiser mais aussi d’autre part de développer une approche « cross assets » plus orientée clients et solutions que produits.

Ce sont les activités FICC, la partie la plus significative des revenus de banque d’investissement (60 %), qui sont les plus vigoureusement revues et redimensionnées, car elles ont été affectées négativement par un ensemble de facteurs :

  • le durcissement des exigences en capital qui ont réduit de moitié leur ROE ;
  • le développement des plates-formes électroniques qui « commoditisent » certaines activités comme le forex ;
  • le transfert de nombre de ses produits des marchés OTC à des marchés organisés moins margés ;
  • le passage à vide de certaines classes d’actifs comme la titrisation et autres dérivés de crédit ou bien les commodities ;
  • enfin, un contexte de taux d’intérêt moins favorable.

Il s’agit alors de diminuer les activités devenues moins rentables pour allouer les capitaux disponibles au profit d’activités plus profitables. Ce rééquilibrage se traduit dans le ratio de levier, introduit avec les ratios de liquidité par Bâle III : les banques françaises qui ont des activités de marchés FICC, y compris sur les dérivés, très développées, ont des ratios de leviers en dessous de la norme alors que leurs ratios de capital sont très corrects. Mais le ratio de capital est pondéré alors que le ratio de levier est un ratio brut : les banques ont réorganisé leurs activités pour améliorer leur ratio de capital, en mettant l’accent sur des activités faiblement pondérées en capital, mais qui pèsent de tout leur poids sur le ratio de levier. En revanche, les divisions equity ou dérivés equity ont été moins impactées que les activités FICC.

Autre voie en cours d’exploration, l’outsourcing et/ou la mutualisation d’activités considérées jusqu’alors comme « core ». Il en est ainsi pour la recherche et la distribution d’actions s’agissant de l’activité ECM comme l’ont expérimenté il y a longtemps BNP Paribas avec Exane, plus récemment UniCredit et Credit Agricole avec Kepler – Cheuvreux. C’est l’esprit de la plate-forme que vient de mettre en place Switft avec un certain nombre de banques internationales pour les formalités de KYC (« know your customer »). Ce sont également des réflexions dans l’air pour le partage de l’IT de marchés, notamment autour du sujet des blockchains.

Enfin, il existe une tendance générale, et tout à fait nouvelle, à mettre en valeur dans l’approche BFI les métiers de banque transactionnelle (cash management, trade finance). Ceux-ci fidélisent les clients, constituent des revenus récurrents, utilisent peu de capital et fournissent des liquidités.

Un des accents apporté dans les réorganisations en cours est, suivant la formule consacrée, d’être « client centric ». Que recouvre cette démarche ?

Originellement, l’investment banker était un « gentleman banker » fidèle à ses clients et réciproquement. Le lien s’est distendu avec la montée des activités de marché et du proprietary trading. Le M&A paradoxalement a joué dans le même sens. Cela a été longtemps un « loss leader », un conseil délivré gratuitement aux bons clients en complément de l’activité de base d’underwriting. Le M&A a commencé à devenir un centre de profit à partir des années 1970, une tendance qui s’est affirmée dans les années 1980. Du coup, une activité qui était relationnelle est devenue transactionnelle : il faut avoir le mandat d’un côté ou de l’autre, jusqu’à ensuite participer – ce à quoi une banque comme Goldman Sachs s’était longtemps refusée – à des OPA hostiles.

Le nouveau contexte et l’évolution de la régulation redonnent une place centrale aux activités et à l’approche client qui est un facteur de différenciation fort dans un univers en voie de commoditisation et un moyen essentiel de développer le cross-selling et la profitabilité. La clientèle des BFI n’est pas constituée que des clients corporates, il y a en outre les institutions financières qui regroupent les banques, les compagnies d’assurance, les asset managers, les hedge funds, les fonds souverains, les banques privées ou les family offices. Ce sont des clients au moins aussi importants en termes de revenus et bien plus profitables parce qu’ils mobilisent moins de capital. Enfin, les BFI ont un troisième type de clients, les Financial Sponsors (LBO) ou les entités publiques (agences supra nationales, États, régions…). Chacune de ces catégories de client a des besoins spécifiques et demande un coverage personnalisé, fort et spécialisé.

L’essence de cette nouvelle approche est de sélectionner et de segmenter strictement ses clients en fonction de ses avantages comparatifs, de s’attacher à devenir un fournisseur de solutions plutôt qu’un « product pusher », de bien comprendre les besoins du client et d’avoir accès aux décideurs clé, l’enjeu étant de maximiser ainsi la relation et le cross-selling avec les meilleurs clients et les clients existants. Dans ce qui reste fondamentalement un « people business », ceci requiert d’être capable, au bout du compte, de dédier, à temps plein, de vrais « senior bankers » à ce premier actif de la banque que sont ses clients.

La maximisation des revenus vient d’une meilleure exploitation du potentiel de clients rigoureusement sélectionnés plutôt que d’un allongement infini et sans discernement de la liste clients, ce qui est très inefficient : « more better relationship, no more relationship ». Dans son plan stratégique, la Deutsche Bank vient ainsi d’annoncer, pour ces raisons précisément, une réduction de 50 % du nombre de ses clients, faisant le constat, qui est très fréquent, que 30 % de ses clients généraient 80 % de ses revenus. Généralement les moyens des banques (capital, coverage) ne sont pas alloués en conséquence, c’est-à-dire en fonction de l’importance des clients, mais largement à rebours, en proportion, en réalité, de leur nombre. D’où l’enjeu de la sélection, de la segmentation, du focus, de plans d’action et d’une approche disciplinée

Le nouveau business model de la BFI en somme…

Il sera difficile de retrouver une équation de profitabilité gagnante dans cette « nouvelle normalité ». L’effort à faire est général même si ses contours varieront suivant les banques. Les BFI plus traditionnelles, comme celle d’UniCredit et de banques similaires par exemple, étaient plus naturellement en ligne avec les attentes des clients et résistent mieux à l’évolution de la régulation que des BFI qui avaient surdéveloppé leurs activités de marché avec des produits très sophistiqués.

Quels sont les risques ?

Essayer de faire valoir ses avantages comparatifs, c’est bien mais encore faut-il en avoir de forts et différenciants. Le risque, auquel il est toujours difficile de résister, de la « me too strategy » alimentée par tous les consultants du monde, de vouloir « faire comme les autres » plutôt que de trouver sa voie propre. Vouloir faire comme Goldman Sachs est ce qui a amené au tapis Merrill Lynch, Bears Stearns, Lehman Brother et UBS en 2008.

Il existe aussi, bien entendu, un risque d’exécution. Les concepts dans la banque d’investissement, c’est bien, mais tout est dans l’execution, la qualité et le discernement des leaders et la gouvernance. Une difficulté particulière est de déterminer comment couper dans le vif – parce que c’est nécessaire pour réallouer des moyens – sans obérer les parties vitales de la BFI.

Les BFI ne sont-elles pas amenées à perdre de leur rôle avec la désintermédiation et le développement du shadow banking ?

Non, au contraire, en tout cas pour les BFI qui sont amenées à jouer pleinement leur rôle d’intermédiaire entre émetteurs et investisseurs, ce qui est l’essence même de la banque d’investissement. De toute façon les banques n’auraient pas le capital pour suivre en financement bancaire. C’est le fondement du modèle « originate and distribute » qui s’est substitué au modèle traditionnel « take and hold ». Si les grands groupes – en France le CAC 40 mais aussi le SBF 120 – se financent essentiellement sur les marchés de capitaux, avec leurs BFI comme intermédiaires, cela ne signifie pas pour autant la fin des financements bancaires, non tirés (revolving credit facilities assurant le back up des financements de marchés) ou tirés (financements de projets ou d’actifs, financements locaux, overdraft…). Les entreprises plus petites – même si elles sont concernées par la désintermédiation, resteront financées de manière prépondérante par les banques en Europe, à la différence des États-Unis. Il est très important pour les banques d’être en mesure d’accompagner leur clientèle de mid et de small cap sur les marchés de capitaux, sinon ce seront d’autres qui le feront, et elles perdront leur statut de « housebank ». D’où l’importance de bien coopérer entre la BFI et les réseaux bancaires qui suivent les plus petites entreprises en s’adaptant à leurs besoins particuliers. Le modèle de la JV entre la BFI et le réseau constitue un outil très efficace pour bien traiter les besoins (M&A, ECM, DCM, hedging, financement d’acquisition) de cette catégorie d’entreprise. C’est l’expérience très réussie en la matière qu’a développée la Société Générale depuis une quinzaine d’années en France et qu’UniCredit a reprise à son compte en Allemagne et en Italie.

Soulignons aussi au passage que les entreprises françaises ont l’avantage de disposer de quatre BFI françaises de plein exercice, puisque la France compte quatre banques « systémiques » [2] alors qu’il y en a trois au Royaume-Uni [3] et une seule en Allemagne, en Italie ou en Espagne [4]

Ne reste-t-il pas aussi un problème de confiance vis-à-vis des BFI ?

De fait, la crise a été également éthique et toutes les grandes banques avec leur histoire et leur culture propres s’attachent à regagner la confiance perdue. Cette crise de confiance a résulté très largement de la montée de la culture de trading et autres activités pour compte propre avec les conflits d’intérêts afférents sur lesquels par exemple Hank Paulson avait attiré l’attention avant de quitter la tête de Goldman Sachs. C’est donc aussi l’enjeu du recentrage sur le client que de replacer au centre les valeurs de base d’une culture client : primauté de l’intérêt du client, intégrité, transparence, esprit d’équipe. Il est important d’affirmer ces valeurs de manière à les rendre « opposables » à quiconque au sein de la banque. Le ton doit être donné par le Senior Management et le comportement exemplaire des dirigeants. Ces valeurs doivent être également des critères d’évaluation retenus de manière effective pour les politiques de rémunération dont on sait qu’elles ont été traditionnellement le nerf de la guerre, et ce dans l’esprit des nouvelles régulations.

Mais la politique des ressources humaines ne saurait se limiter à la carotte et au bâton de la rémunération et du bonus. En effet la gestion des personnes et des carrières est devenue essentielle. C’est un élément d’attractivité également sur le marché du travail. La question ne s’était guère posée au cours des années de grande expansion, car la pyramide des âges était jeune et les métiers nouveaux se multipliaient. Dans une phase plus mature, voire de contraction, se pose à la fois le problème de l’évolution de carrière, de la mobilité et de la relève des équipes de direction dans des organisations qui se sont fortement complexifiées et internationalisées.

Ceci requiert une vision et une forte volonté politique pour donner au sujet RH l’importance qui est la sienne et résister à toutes les pressions du corps social, esprit de silo, court termisme et contraintes sur les effectifs, qui vont faire obstacle à la mobilité ou au recrutement des jeunes pousses – à travers les « graduate programs » par exemple, ce qui est pourtant vital pour préparer « la BFI de demain » dans un contexte de « disruption ».

Peut-on dire que l’on est rentré dans une nouvelle ère des BFI ?

Oui, tout à fait. Si l’on remet les choses en perspective historique, nous sommes entrés dans un nouvel âge des banques d’affaires.

Le premier âge a été celui des banques d’affaires traditionnelles, investment bank, merchant bank, banques d’affaires françaises – la « haute banque » – qui n’ont pratiquement pas changé de la deuxième moitié du XIXe siècle jusqu’au début des années 1970 : ce sont principalement des partnerships centrés sur le métier d’underwritting.

Dans les années 1970 commence à apparaître l’investment banking moderne, avec les premières salles de marchés et le nouveau métier que devient le M&A.

Les années 1980 marquent l’âge de l’internationalisation avec le développement international des banques d’affaires, l’abandon des partnerships et la cotation, l’essor des marchés de capitaux et des métiers de corporate finance avec les privatisations, les OPA, les LBO.

Les années 1990 sont un temps de consolidation, avec l’abandon du Glass Steagall Act, une vague d’acquisition des merchant banks à Londres et de banques d’investissement par les grandes banques commerciales ; les activités de marché deviennent de plus en plus importantes.

Les années 2000 jusqu’à la rupture de 2008 sont une ère de globalisation des banques, des marchés, les activités de trading deviennent absolument prépondérantes.

Le nouvel âge s’inscrit dans un contexte très différent, avec une croissance ralentie, un gisement d’innovations moindre, une forte contrainte réglementaire. Les BFI seront moins « globales », plus centrées sur le client, plus attentives à l’optimisation des ressources, plus éthiques aussi. Elles n’en continueront pas moins à jouer un rôle de lubrifiant indispensable au fonctionnement de l’économie.

 

Propos recueillis par Élisabeth Coulomb

[1] Loi bancaire américaine de 1933 abrogée en 1999, séparant les activités d’investment banking et de commercial banking (prêts et dépôts).

[2] BNP Paribas, SG, Crédit Agricole, BPCE–Natixis.

[3] Barclays, HSBC, Royal Bank of Scotland.

[4] Respectivement Deutsche Bank, UniCredit, Santander.

 

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