Vieillissement des effectifs
Dans le secteur des assurances, la part des moins de 30 ans continue de baisser pour atteindre 14,50 %, tandis que la proportion des plus de 55 ans a doublé entre 2002 et 2011 (16 % contre 7,8 %).
À cet égard, il faut relever que le niveau de formation des plus de 55 ans est moins élevé que la moyenne de la profession : plus de 70 % ont un niveau inférieur ou égal au bac, ce qui constitue sans doute un frein pour les évolutions fonctionnelles en fin de carrière. Dans une étude de l’Observatoire des métiers de L’assurance − « Quadras d’aujourd’hui, quinquas de demain » − publiée en décembre 2003, la tranche d’âge des 45/49 ans, qui est devenue la tranche des plus de 55 ans en 2011, est appelée « les fragiles ». Ces salariés bénéficient d’une formation initiale d’un niveau moins élevé et par conséquent, leur mobilité fonctionnelle et leur employabilité peuvent créer des difficultés. C’est parmi cette population que nous devrions trouver les « tuteurs » d’aujourd’hui pour la transmission des connaissances mais en réalité, elle est répartie dans sa grande majorité dans des fonctions non-cadres (plus de 60 % des 45/49 ans en 2003) et dispose d’un potentiel d’évolution limité.
Cette position est sans doute à nuancer grâce aux modalités de validation des acquis de l’expérience et aux formations pour l’adaptation à l’évolution des métiers. Néanmoins, il faut constater que les investissements de formation n’ont pas été massifs en faveur de ces salariés, bien que le recul de la cessation d’activité ait eu un effet psychologique sur les nécessaires actions de formation qui sont consacrées aux plus de 55 ans.
Évolution des métiers traditionnels
La définition usuelle du métier regroupe à la fois des connaissances et savoirs théoriques qui concourent à l’acquisition de compétences à effectuer un certain nombre de tâches et un ensemble de pratiques et d’usages de travail acquis par l’expérience. Le métier se caractérise aussi par la reconnaissance de l’individu dans sa définition sociale. Cette dimension est importante dans le secteur de l’assurance où les métiers définissent des communautés auxquelles l’appartenance contribue à la reconnaissance sociale. Ainsi, au-delà du fait d’être salarié d’une entreprise, on se présente d’abord comme un inspecteur indemnisation IARD ou comme un souscripteur RC Entreprises.
Pour ces métiers traditionnels, différents niveaux de savoir-faire sont reconnus dont la principale composante est l’expérience (ancienneté dans le métier). Les cadres reconnus pour leur expertise sont valorisés et disposent d’une large autonomie dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Dans la représentation de leur métier, la plupart se comparent à des artisans ou à des compagnons. Si les savoirs et les compétences ont évolué dans les dernières décennies par les échanges au sein de la communauté dans la manière d’effectuer son travail, la notion de métier n’a pas été remise en cause. Or, elle se heurte aujourd’hui à de profondes mutations dans l’organisation, liées à la prééminence des procédures et des reportings et conduit à des difficultés de représentation des métiers traditionnels, qui ne peuvent que constater leur perte d’autonomie. L’enjeu est donc d’attirer et de retenir des talents dans les métiers d’expertise (souscription, indemnisation, distribution) en restaurant des marges d’initiative dans l’application quotidienne de ces métiers, qui doivent en outre pouvoir faire face aux exigences accrues des clients.
Enjeux du management opérationnel : devenir des managers relationnels
Véritable clé de voûte des transformations, les managers opérationnels se sentent peu soutenus au quotidien dans l’animation de leur équipe. Les outils DRH (entretiens annuels...) sont souvent vécus comme des contraintes. De plus en plus d’enquêtes internes révèlent une fracture dans les lignes hiérarchiques entre les managers opérationnels, qui se sentent plus proches de leurs équipes que de leur direction.
Dans leur quotidien, les managers sont souvent confrontés à des questions qui les laissent désarmés : cohérence des orientations stratégiques, planning de déploiement des nouveaux projets, multiplicité des procédures, politique de rémunération, animation d’équipes multigénérationnelles, exigence de proximité relationnelle avec leurs collaborateurs…
Alors que la motivation de leurs équipes et la prévention des risques psychosociaux sont intégrées à leurs objectifs, les managers opérationnels sont soumis à de nombreuses injonctions paradoxales, qui les rendent vulnérables au stress et participent à leur désinvestissement. En effet, les objectifs dans des contextes contraints tels que faire de la croissance rentable, équilibrer la charge de travail de leurs collaborateurs, finissent par être vides de sens quand ils ne sont pas associés à des mesures concrètes.
Face à cette complexité, la capacité du management à s’adapter est cruciale. Le manager doit dorénavant prendre de la distance avec la technique, ce qui faisait souvent à ses yeux sa valeur ajoutée et consacrer plus de temps à la gestion des ressources humaines de son équipe, temps qui se fait de plus en plus rare dans les périodes de réorganisation actuelles. Le défi des futurs managers est de s’adapter à une demande de proximité relationnelle avec les collaborateurs, dans un contexte qui développe la transversalité et le management à distance.
Nouveaux métiers et innovation
Le développement du cloud computing, de l’externalisation (offshore ou non) des réseaux sociaux et du big data, combinés à la diffusion accélérée des nouvelles technologies mobiles (smartphones, tablettes, lunettes google…) modifient le monde professionnel et rendent l’innovation de plus en plus essentielle. Pour accompagner ces développements, de nouveaux métiers voient le jour et devraient devenir des compétences clés dans les années à venir : E-Customer relationship manager, web marketing, data scientists. Recruter ces profils, encore rares, sera problématique. L’offre de formation est encore peu développée, mais c’est surtout les cultures des organisations qui ne sont pas prêtes à intégrer ces nouveaux métiers.
En effet, pour les data scientists, « le métier le plus sexy du XXIe siècle », d’après la Harvard Business Review, il s’agit d’exploiter des données brutes et incomplètes pour explorer de nouveaux créneaux de marché et prendre des décisions opérationnelles sur les produits futurs, alors que les statisticiens de l’ancienne école établissent des analyses qui servent à dresser un bilan du passé. La profession doit se préparer à intégrer ses nouveaux métiers, s’intéresser aux formations dédiées préparant à ces nouveaux secteurs, et sans doute réfléchir aux changements de paradigme d’analyses des données.
Devenir une entreprise agile : de la
La traditionnelle GPEC qui, bien souvent, est constituée d’une liste de fonctions, est aujourd’hui remise en cause car elle ne permet plus d’aboutir à une anticipation des besoins en termes de ressources humaines, dans un contexte de transformation des métiers et des organisations. Il faut donc faire preuve d’innovation dans ce domaine pour répondre à une exigence de réactivité des organisations de plus en plus forte, d’une part, et aux nouvelles aspirations des collaborateurs dont les centres d’intérêts et les activités sont variés et peuvent évoluer tout au long de leur parcours professionnel.
De leur côté, les entreprises ont aujourd’hui une équation fondamentale à résoudre : combiner leur recherche de productivité et leur besoin d’innovation. Une approche pragmatique consistant à aligner les stratégies des entreprises avec les attentes des collaborateurs apparaît dès lors comme la plus adaptée pour assurer la performance des entreprises.
Les actions décrites ci-dessous peuvent servir de guide pour définir une nouvelle stratégie des ressources humaines, qui devrait s’inscrire dans une politique volontariste, impliquant tous les responsables de l’entreprise, des directions générales aux managers, en passant par les directions RH.
Bâtir une bibliothèque de compétences clés
L’élaboration d’une bibliothèque de compétences doit être mise en œuvre en collaboration avec la DRH, les managers et les salariés par le biais des entretiens individuels de suivi de carrière. Cette bibliothèque de compétences évoluera au fil du temps et nécessite une mise à jour annuelle. Au-delà des entretiens de suivi de carrière individuels qui peuvent être effectués tous les quatre ans pour les collaborateurs, une mise à jour plus régulière grâce à l’instauration d’entretiens avec les managers opérationnels, qui sont en prise directe avec l’activité et ont une vision de l’évolution des compétences est indispensable.
Le besoin de décloisonner les compétences sera crucial face aux mutations du secteur de l’assurance, de la même manière que l’évolution d’une « logique de poste » à une « logique de rôle » permettra une meilleure réactivité des entreprises et une meilleure reconnaissance des aspirations des collaborateurs.
Définir d’une politique de recrutement adaptée à la vision stratégique de l’entreprise
Dans une période de transformation telle que nous la vivons, les critères de recrutement des nouveaux collaborateurs devront intégrer les qualités qui seront essentielles à l’évolution des métiers. La nouvelle vision des rôles de demain doit pouvoir compter sur les capacités d’entreprendre de chacun. Confiance, adaptation, curiosité, persuasion, créativité, motivation, sensibilité relationnelle, gestion des tensions, tolérance à l’échec et capacité de rebond, autonomie, désir, dynamisme, optimisme, audace, intelligence intuitive sont les qualités requises des nouveaux recrutés. Autant de compétences clés qui sont toutes, en réalité, des qualités entrepreneuriales qui devront être intégrées dans les critères de recrutement des collaborateurs.
Développer l’activité des seniors
Les accords relatifs au contrat de génération, dans le cadre de la loi 2013-185 du 1er mars 2013, ont permis aux entreprises de décliner un ensemble de mesures visant à maintenir dans l’emploi les salariés en fin de carrière. Une de ces mesures est une période d’anticipation de 12 à 18 mois des départs de collaborateurs disposant de compétences clés, qui devront être remplacés. Il faut bien constater que, jusqu’à présent, très peu d’experts ont l’occasion de former leur successeur avant leur départ, en raison d’une mauvaise évaluation des compétences clés et d’une mauvaise appréciation de la capacité des équipes à compenser ces départs.
Si les contrats de génération mis en place dans le secteur de l’assurance n’ont pas fait l’objet de mesures révolutionnaires (cf. La Tribune de l’Assurance − Janvier 2014), ils ont permis de fixer des objectifs chiffrés et de réactiver les discussions sur les fins de carrière, notamment sur la transmission des savoirs. Reste à savoir si la transmission de savoirs pour certains métiers d’expertise dans une période de 12 à 18 mois est réaliste et suffisante et si l’identification des successeurs ne doit pas être plus largement anticipée.
Pour ce faire, associer les collaborateurs seniors concernés dans leur propre projet de succession permettrait une meilleure identification des besoins de formation. Et les seniors sont souvent prêts à s’investir dans la formation de leurs successeurs, tant le fait de ne pas être remplacé est interprété comme un manque de reconnaissance du travail et des compétences acquises et déployées tout au long de la carrière.
Dans une perspective d’évolution de la relation clients, les seniors présentent aussi de nombreux avantages : imprégnés de la culture humaniste et sociétale de l’assurance, leur connaissance des rouages de l’entreprise et leur expertise technique sont des atouts importants. À l’heure de la communication via les réseaux sociaux et du développement de l’interactivité avec les clients, les seniors ne sont-ils pas des ressources idéales pour devenir les « community managers » de l’assurance ?
Mettre en place d’une politique de mobilité dans l’entreprise
La fin de l’expertise, annoncée par Michel Serres dans son essai « Petite Poucette », interroge sur le besoin d’enrichir les compétences des collaborateurs, notamment par le biais de la mobilité. Le développement de la mobilité, qui n’est pas aujourd’hui vraiment inscrit dans les gènes des entreprises du secteur de l’assurance, devrait être généralisé à tous les collaborateurs, quel que soit leur âge, et pas uniquement réservé aux cadres trentenaires ou profils à « haut potentiel ». En effet, changer de fonction plusieurs fois au cours de sa vie professionnelle est le seul moyen de développer des compétences multiples, techniques et relationnelles, qui sont une source d’enrichissement individuel et collectif, l’organisation pouvant alors disposer de ressources capables de s’adapter.
Des recherches récentes ont montré qu’il ne suffisait pas d’avoir les compétences requises pour remplir une fonction pour être performant, mais qu’il fallait également réaliser quelque chose d’intéressant et de motivant. Quel que soit l’engagement d’un collaborateur, il est très difficile de maintenir des ressources de renouvellement élevées dans un même poste. La lassitude s’installe et par conséquent, la démobilisation entraîne une démotivation. Un nouveau poste, une nouvelle mission, un projet peuvent redynamiser la motivation d’un collaborateur et aussi enrichir ses compétences. Enfin, le recul progressif de l’âge de départ à la retraite va imposer de repenser également la gestion des carrières pour les quinquagénaires, qui se voient rarement offrir de nouvelles missions.
Changer d’organisation par le télétravail
Si les avantages pour les salariés en termes d’amélioration des conditions de travail sont évidents, le télétravail peut faciliter l’évolution des relations entre managers et collaborateurs en établissant de manière plus claire et les rôles et responsabilités de chacun. C’est aussi un moyen qui va devenir indispensable pour l’amélioration de l’image et de l’attractivité des assureurs, qui marqueront ainsi la confiance qu’ils peuvent accorder à leurs collaborateurs.
D’après Patrick Bouvard et Patrick Storhay, auteurs de « Le travail à distance. Télétravail et nomadisme, leviers de transformation des entreprises » aux éditions Dunod, l’apport du télétravail et du nomadisme s’impose comme une évolution inévitable et irréversible de la société et du rapport au travail. Néanmoins, il se heurte à une opposition des dirigeants et de certains managers au nom de la nécessaire productivité .L’impact sur la performance de l’entreprise ne se ferait cependant pas attendre, tant en vertu d’un état d’esprit d’entrepreneur chez le salarié, qu’en raison d’un renouvellement opérationnel très concret du management en particulier et de l’organisation en général.
Le renouvellement opérationnel concret, fondé dans les pratiques directes imposées « naturellement » par le nomadisme, est difficile à créer artificiellement dans le « sur place » habituel : la confiance comme moteur de l’autonomie ; une confiance basée sur la certitude qu’ont les dirigeants et les managers de l’entreprise que leurs collaborateurs poursuivront l’intérêt du bien commun plutôt que leurs seuls intérêts particuliers. Cette évolution managériale et organisationnelle profitera du reste autant aux nomades qu’à ceux qui, de par leurs fonctions et la nécessité imposée par l’entreprise, continueront à travailler dans des lieux d’activité déterminés.
Améliorer l’efficacité opérationnelle et la motivation
L’évaluation des compétences permanentes des collaborateurs est désormais une des missions clés des managers, qui sont en relation directe et quotidienne avec leurs équipes, pour affecter une activité, confier un projet ou déléguer certaines tâches. Pour ce faire, chaque manager doit être au clair avec ses propres compétences pour les diversifier et les améliorer. Toutes ces mesures doivent s’inscrire dans un plan d’action global, communiqué et partagé avec l’ensemble des collaborateurs pour pouvoir obtenir l’adhésion et l’engagement de tous. Est-il nécessaire de rappeler que des mesures, qui seraient seulement écrites et affichées, alors que les collaborateurs constatent tous les jours qu’elles ne sont pas réellement appliquées, ne pourraient qu’accentuer la démobilisation et la défiance des collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise.
Dans son livre Les Employés d’abord, les clients ensuite (voir Encadré), Vineet Nayar, homme d’affaires indien, CEO de la société de services informatiques HCL Technologies, explique comment il a engagé les transformations dans son entreprise, en inversant la hiérarchie traditionnelle du management et en plaçant les collaborateurs en tête de ses priorités. La mise en œuvre de ses principes repose sur un plan d’action décliné selon quatre axes :
- analyse des forces et faiblesses ;
- création d’une culture de confiance qui repose sur la transparence ;
- responsabilisation des collaborateurs en contact avec les clients (au cœur de la zone de valeur) ;
- décentralisation des processus de décision.
À travers cet exemple de méthode de management, qualifiée par le magazine « Fortune » de « style de management le plus moderne au monde » tandis que Vineet Nayar a rejoint fin 2010 la liste des « Thinkers 50 », le secteur de l’assurance pourrait trouver des sources d’inspiration pour redonner de la motivation aux collaborateurs, des possibilités nouvelles d’innovation et des leviers de gains de productivité, si le changement de paradigme sur le management était accepté. La chance des assureurs est, à cet égard, que le métier concerne des activités humaines porteuses de sens et que la profession peut compter sur les nombreux collaborateurs qui sont attachés à leur métier et très souvent à leur entreprise.
