Vers un nouveau business model pour la banque de détail

La montée en puissance du digital, l’évolution des attentes des clients et une concurrence toujours plus vive ont obligé les établissements à revoir leur façon de travailler. À cela s’ajoutent de nouvelles mesures pour gérer la crise financière de 2008, avec la mise en place d’une réglementation toujours plus contraignante et coûteuse [1] pour les banques, doublée d’une politique monétaire de relance très accommodante qui place la France dans une période de taux historiquement et durablement bas.

De plus, de nouvelles réglementations européennes ont vu le jour (DSP1 et 2 en particulier), dont l’objectif est de stimuler la concurrence sur les moyens de paiement, afin de faire baisser les prix pour les consommateurs. Ces dernières favorisent l’arrivée de nouveaux acteurs sur un marché déjà mature et à la croissance très faible.

La technologie engendre les changements de comportement

Les évolutions technologiques ont contribué très fortement aux changements d’habitudes et des comportements des clients. L’arrivée d’Internet dans les foyers au début des années 2000, puis des premiers smartphones en 2006 et surtout « du » smartphone d’Apple (l’Iphone) en juin 2007, va donner un véritable coup d’accélérateur (+ 50% d’utilisation d’Internet entre 2006 et 2007) à l’utilisation d’Internet et des services de la banque à distance. On parle alors de banque mobile. Depuis 2014, le smartphone a supplanté l’ordinateur pour naviguer sur Internet, et plus de 80 % des clients utilisent leur service de banque à distance pour leurs opérations les plus simples. La fréquentation des agences diminue et les établissements commencent, à partir de 2010, à ajuster leur réseau. Mais si cet ajustement semble inéluctable, il est très progressif et beaucoup moins rapide que chez nos voisins européens. La raison en est une exception française, les clients veulent de l’autonomie mais pas tout le temps et pas pour toutes les opérations. L’accès à l’information immédiatement et à tout moment rend les clients plus exigeants, plus impatients et plus informés. Nous sommes entrés, depuis quelques années, dans l’ère du AnyTime, AnyWhere, Any Device (consommer n’importe quand, n’importe où, et par n’importe quel moyen). Ce phénomène est encore plus prégnant en fonction des générations avec l’exemple des millenials mais cette tendance, entre, dans un champ plus large, celui des IKWIWAIWIN, comprenez « I Know What I Want And I Want It Now ». Ce concept, cher au scientifique Joel de Rosnay [2] , présente l’intérêt d’être « évolutif » et de ne pas être cantonné à une génération. Nous avons tous en nous une part de IKWIWAIWIN plus ou moins prononcée. On pourrait presque parler d’indice d’IKWIWAIWIN.

Une crise de la valeur perçue

Le prix des services est aussi un point de crispation pour les clients. Le fait qu’une opération soit automatisée lui fait perdre toute valeur aux yeux des clients et la mise en place de tarifications devient alors presque « illégitime ». Ce phénomène est largement accentué par l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché, rendue possible par la réglementation. Ils instaurent l’idée que le service de banque peut être pratiqué différemment et quasiment gratuitement.

Une seule valeur : le client

Afin de réussir leur transformation, les banques doivent partir de la principale valeur qu’elles possèdent : les clients. Il est donc fondamental de construire une stratégie de développement autour des besoins des clients. Encore faut-il pouvoir les identifier. Ces besoins sont multiples et pas toujours exprimés, néanmoins des études montrent que les clients sont sensibles aux propositions de leur banque y compris sur des produits non financiers (voir Graphique). Toutefois, s’ils ont confiance dans leur banque, ils n’en sont pas pleinement satisfaits.

La satisfaction des clients repose sur deux notions : la promesse et la valeur perçue. La promesse est ce que le client perçoit de ce qu’il est en droit d’attendre de sa banque, au même titre que les attentes du consommateur sont différentes selon qu’il se rend dans un fast-food ou dans un restaurant gastronomique. Plus la promesse est élevée, plus elle est difficile à tenir. La valeur perçue correspond à la valeur d’un produit ou d’un service perçue par le client. Elle peut être très différente du coût réel, et c’est souvent le cas dans la banque où la valeur d’une opération réalisée par un robot est perçue comme inférieure à celle réalisée par un humain.

Pour répondre aux nouveaux besoins de leurs clients les banques doivent travailler sur trois axes :

• la relation clients, en fluidifiant encore davantage le parcours client dans l’esprit d’un parcours sans couture entre le digital et le réseau physique (le « phygital ») ;
• les systèmes d’information, qui doivent être modernisés pour intégrer les dernières innovations plébiscitées par les clients et déjà proposées par les néo-banques ;
• la diversification, qui est de loin le levier le plus efficace pour générer des revenus supplémentaires. Les clients sont prêts pour cela, mais la mise en place doit être cohérente et s’intégrer dans la stratégie globale de l’établissement.

Sur tous ces aspects, les nouvelles technologies jouent un rôle primordial. Elles rendent possible la mise en place d’organisations « agiles » et le fonctionnement expérimental en mode « test and learn ». L’ open banking ouvre la voie à une sous-traitance technologique plus efficiente et intégrée. Parallèlement, le Big Data et l’intelligence artificielle présagent de possibilités encore peu exploitées.

Les pistes de transformation

Une première piste de transformation est celle du conseiller « augmenté » par ces technologies, qui lui permettront, d’une part d’être assisté afin de gagner du temps commercial, et d’autre part d’anticiper les besoins de ses clients afin d’être toujours plus proactif. L’objectif étant d’augmenter la qualité du conseil et de se concentrer sur la vente de produits à forte valeur ajoutée.

La seconde piste est l’utilisation de la banque comme un tiers de confiance pour tous les actes de la vie courante Ainsi une banque pourra gérer, pour son client, des pans entiers de sa vie comme par exemple, un projet immobilier. La banque pourra proposer de rechercher le bien, faire le prêt, assurer le bien, organiser le déménagement, etc. La réalisation de ces services pourra être sous-traitée et l’établissement sera alors rémunéré comme un apporteur d’affaires.

Grâce au RGPD, la piste de la vente de données à des fins commerciales peut désormais être envisagée. Un certain nombre de clients sont prêts à cette idée en contrepartie d’avantages sur le fonctionnement de leur compte.

Nécessaire mais pas suffisant

Finalement la technologie et les innovations peuvent être source de création de valeur directe (un nouveau produit implique une nouvelle facturation) à condition d’être exclusives, au moins un temps, pour être à l’abri de la concurrence. Mais les banques traditionnelles ont rarement la primauté des innovations. Cette spécificité revient souvent aux nouveaux acteurs plus agiles qui servent alors d’aiguillon pour la recherche.

En revanche, la technologie est créatrice de valeur indirecte lorsqu’elle sert la digitalisation des process et permet d’accompagner le client dans la réalisation d’opérations simples sans interaction humaine. Cela permet aux conseillers « augmentés » d’avoir plus de temps pour vendre des produits à forte valeur ajoutée. Mais pour que cela soit efficace, il faut que l’outil digital fonctionne parfaitement, avec une ergonomie irréprochable.

Selon Sébastien Guillo, directeur de la stratégie HSBC France, « les innovations à destination des clients sont nécessaires pour créer une expérience différenciante, mais pas suffisantes pour générer des revenus significatifs ».