Transformation

Un modèle retail hybride qui allie cash et digital est-il possible ?

Le durcissement réglementaire, la généralisation des technologies digitales et le changement des habitudes de consommation représentent aujourd’hui les axes majeurs de la transformation du monde bancaire et plus particulièrement des réseaux retail. Comment intégrer le digital dans le modèle de distribution retail dans un environnement caractérisé par une importante prédominance du cash ?  Exemple dans le secteur bancaire algérien.

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Cet article est extrait de
Revue Banque n°CFPB2018

Le monde bancaire n’échappe pas aux conséquences des évolutions technologiques et des changements de comportement des consommateurs.

Au niveau international, les acteurs historiques du secteur bancaire font face à la concurrence féroce des nouveaux entrants tels que les banques en ligne, FinTechs et plus récemment les telco qui viennent disrupter les établissements financiers. En Algérie, le contexte est différent. Le digital est à ce jour moins développé dans le monde bancaire, principalement en raison du contexte réglementaire qui ne favorise pas encore l’émergence des pure players et la généralisation de l’utilisation de la signature électronique. Le marché algérien est également caractérisé par des flux de cash importants qui se répercutent directement sur l’activité bancaire avec des pôles espèces fortement sollicités par la clientèle, qui occupent une place importante dans l’activité en agence. Autre spécificité, le pays est faiblement bancarisé malgré une population jeune et fortement digitalisée et la volonté d’inclusion financière affichée par le régulateur local. L’Algérie converge néanmoins avec le reste du monde pour ce qui est du durcissement des réglementations qui régissent les banques. Dans un tel contexte, comment le digital s’intègre-t-il dans le modèle de distribution Retail de demain ?

Une démarche inspirée du design thinking…

Afin d’appréhender la problématique de manière plus précise, nous avons souhaité confronter les attentes des dirigeants de la filiale et de la région à celles des clients. Pour ce faire, nous avons adopté une démarche inspirée du design thinking [1] qui s’est faite selon les étapes suivantes :

  • la problématique perçue a été complétée à travers le recueil d’avis et questionnements, tant à l’attention des dirigeants de la banque que d’un panel de clients ;
  • la synthèse de la première étape a par la suite été analysée et les solutions discutées avec des équipes marketing, commerciales et qualité. Durant cette étape, des benchmarks ont également été réalisés avec d’autres pratiques bancaires dans le monde ;
  • enfin, une sélection de combinaisons de solutions optimales a été effectuée : elles représentent les axes du business model proposé dans le cadre de la thèse professionnelle.

…pour construire un nouveau modèle

Côté banque, le cap est donné : digitalisation et rentabilisation seront les maîtres mots de l’activité retail dans les prochaines années. En face de ces attentes, l’analyse effectuée sur le panel de clients a fait ressortir les constats suivants :

  • une faible utilisation des services en ligne malgré une utilisation importante d’Internet à titre privé ;
  • la méconnaissance des produits et un besoin d’accompagnement ;
  • la fréquentation physique importante des points de vente et le mécontentement vis-à-vis des délais de prise en charge ;
  • la qualité de service perçue comme perfectible ;
  • le manque de confiance dans les services à distance et l’utilisation importante du cash ;
  • la recherche de process plus souples.

En résumé, nos clients continuent de consommer la banque de manière traditionnelle, malgré leur digitalisation au quotidien. La raison semble être le manque d’accompagnement et de proximité entre conseillers et clients qui est déploré par ces derniers. Loin d’être contradictoires, les objectifs de la banque et ceux des clients doivent servir de fil conducteur dans la construction du modèle retail de demain.

Vers un modèle hybride qui allie cash et digital

Nous avons axé nos recommandations autour d’un modèle hybride qui allie consommation traditionnelle de la banque et volonté de s’orienter vers un modèle retail avec une forte identité digitale. Le but étant de tenir compte de la tension entre :

  • d’un côté, les besoins actuels des clients en matière d’utilisation du cash et de diffusion des offres existantes de banque à distance ;
  • et de l’autre, la volonté de faire évoluer les modes de consommation de la banque en capitalisant sur la forte digitalisation de la population.

Répondre aux besoins immédiats et optimiser l’offre existante

La volonté de repenser son modèle retail ne doit pas empêcher la banque de tenir compte des attentes actuelles de ses clients en matière de proximité, d’accompagnement et de simplification de la banque au quotidien y compris pour les opérations cash qui restent une réalité de marché à prendre en considération. Dans cette optique, il convient d’exploiter les leviers d’optimisation de la filière espèces : enrichissement des fonctionnalités GAB, guichets à domicile pour les clients corporate fortement consommateurs de cash ou encore externalisation des services à plus faible valeur ajoutée, sont autant de pistes d’allégement des agences.

Par ailleurs, l’offre de produits actuelle gagnerait à être diffusée de manière plus optimale à travers la montée en compétences des conseillers en agence et des téléconseillers pour en faire des acteurs centraux dans le processus de création de valeur pour les clients, mais aussi l’exploitation des technologies digitales pour rester en permanence à l’écoute des clients.

Repenser les agences

Le digital influe fortement sur les habitudes de consommation quotidienne et tous les acteurs ont compris que leur survie dépendait en grande partie de l’intégration du digital dans leurs business models. Pour autant, il ne s’agit pas d’une fin en soi, il est avant tout un outil d’enrichissement de l’offre et un vecteur de satisfaction client.

Par ailleurs, les prévisions qui annonçaient il y a quelques années la fin de l’agence bancaire en raison de l’explosion du digital, semblent bien révolues, si l’on en croit les attentes des clients qui aspirent à davantage de contact humain et de proximité. Porte-drapeau de la marque, elle permet de développer le « capital confiance » de la banque.

La pérennité de l’agence ne doit cependant pas dispenser les banques de la repenser. Ainsi, nous avons proposé dans le cadre de la thèse professionnelle de réorganiser les agences selon une logique de besoin et d’oser tester l’adaptabilité de schémas moins classiques au marché local : accueil mutualisé, spécialisation des conseillers ou encore bureaux par thème.

Le marché bancaire algérien a la particularité d’avoir encore un flux de clients important dans son réseau physique ; cette situation peut être optimisée en introduisant plus largement les services de banque à distance à travers les centres de relations clients ou encore la vente à distance, tout en continuant à apporter de la valeur au client qui se présente en agence.

L’accompagnement et la dynamisation de la transformation

La littérature sur le changement révèle que l’évaluation des attitudes et des comportements des salariés aux différentes étapes de la mise en œuvre du changement est, bien que nécessaire, souvent négligée par les entreprises.

Dans le cadre de la thèse professionnelle, nous avons décliné les principaux éléments à prendre en compte afin de s’assurer d’une appropriation optimale de ce changement de cap et d’en maximiser les chances de succès :

  • informer régulièrement l’ensemble des équipes impactées par le changement d’orientation de la banque, afin de prévenir le doute et le scepticisme et donner du sens au changement ;
  • identifier les « alliés du changement » et en faire des relais de communication sur le terrain ;
  • dispenser des formations très tôt, afin de minimiser les incidents liés aux changements de modèles.

Faire participer les collaborateurs à la construction du nouveau modèle

L’expérience en gestion de projet démontre que les collaborateurs « pilotes » sont les premiers à s’approprier le changement. Loin de ralentir le processus, l’intégration en amont des collaborateurs du terrain dans la réflexion et l’écoute de leurs contraintes font gagner un temps précieux lors du déploiement. La banque gagnerait à mettre en place des mesures visant à détecter les collaborateurs « à fibre digitale », à encourager l’innovation et à récompenser les réussites. Toutes les initiatives liées à l’accompagnement du changement doivent avoir pour objectif de donner du sens à la transformation et faire ressortir les gains de demain en investissant davantage de temps aujourd’hui. Pour synthétiser l’ensemble des recommandations émises dans cette partie, nous les avons classées par ordre de priorité en utilisant la matrice d’Eisenhower (voir Schéma).

Dans un rapport publié par le cabinet PwC sur le développement du retail à horizon 2020 [2], nous pouvions lire : « The winners of 2020 will develop a much deeper, holistic understanding of their customers ». Les banques qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui intégreront dans leur démarche de transformation une analyse approfondie et globale des besoins de leurs clients. Nous ajouterons à cette affirmation qu’aux côtés des clients, les collaborateurs concernés par le changement sont un acteur majeur. De leur adhésion dépend la réussite ou l’échec de toute démarche de transformation.

 

[1] Le design thinking est une approche de l'innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il s'appuie notamment sur un processus de cocréativité impliquant des retours de l'utilisateur final.

[2] Retail Banking 2020 Evolution or revolution ? : https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2014/03/pwc_retail_banking2020evolution_or_revolution.pdf.

 

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