Le marché de la banque de détail, aux parts de marché figées, à la rentabilité faible et tendanciellement menacée, semble a priori peu attractif. Les acteurs historiques gèrent la décroissance, en particulier en fermant leurs agences du fait de la faible fréquentation de la clientèle. Pourtant, de nombreuses néobanques sont entrées sur le marché français et l’afflux des candidats ne devrait pas se tarir. Ceci est notamment une des conséquences du phénomène de déconstruction des process bancaires, annoncé de manière visionnaire par Li (2001), qui a engendré l’apparition des FinTechs sur lesquels on pourra se référer à Ruimy et Rocchi (2017). En effet, la concurrence avec les banques à réseau peut être frontale dans le cas des banques en ligne ou limitée à certains services s’agissant des néobanques. L’arrivée des smartphones a ravivé l’intensité de cette concurrence.
Un besoin de clarification
Le préfixe « néo », issu du grec ancien « néos » signifiant « nouveau », nous conduit à nous interroger : s’agit-il de nouvelles banques ? Cette terminologie rapidement adoptée tant par les journalistes que par les banquiers peut être trompeuse lorsqu’on assimile néobanques (neobanks, en anglais) avec banques innovantes centrées sur des applications pour smartphones et que l’on tend à en faire, de manière indue, des synonymes.
En fait, les néobanques sont des « non-banques » virtuelles et d’apparition récente qui viennent concurrencer les banques en offrant des services bancaires. La nouveauté réside dans le recul du monopole des banques, lequel est issu pour l’essentiel de deux directives européennes d’inspiration libérales puisqu’il s’agit d’accroître la concurrence bancaire afin de limiter un marché devenu oligopolistique, en visant comme objectif d’obtenir une baisse du prix des services bancaires au profit des consommateurs. Ainsi, Orange Bank souvent qualifiée de néobanque – dans la presse voire par certains de ses dirigeants –, n’en est en fait pas une, mais se rattache à la catégorie des banques en ligne, car elle est un établissement de crédit assujetti au droit bancaire, voire plus précisément des « telco-banque » selon la terminologie de Mateu (2017). À l’inverse, les néobanques, en tant que « non-banques » sont placées en France sous des statuts juridiques alternatifs (voir Tableau 1).
Le statut qui a obtenu la meilleure adhésion du marché est celui d’établissement de paiement malgré l’existence d’un capital minimum supérieur à celui exigé pour un établissement de monnaie électronique, qui reste néanmoins un statut attractif. Le statut d’IOBSP, du fait de la faiblesse des barrières à l’entrée, ne permet d’obtenir qu’un statut d’intermédiaire, qui confère une faible position dans la chaîne de valeur. On constatera, s’agissant des néobanques, une absence totale d’isomorphisme organisationnel, concept sur lequel on peut se référer à DiMaggio et Powell (1983). Cette hétérogénéité peut, par ailleurs, être étendue aux fournisseurs de services bancaires en ligne. Par exemple, sur le marché des non-bancarisés, C-zam (marque de Carrefour Banque) qui est en concurrence frontale avec Compte Nickel, est une banque en ligne.
Enfin, les néobanques ne doivent pas être confondues avec les FinTechs qui offrent des services de paiement internationaux via des comptes virtuels comme TransferWise ou Payoneer. Notons que cette dernière se rapproche davantage du modèle de la néobanque que son concurrent, puisque le client peut disposer d’une carte Mastercard (carte prépayée rechargeable).
Définition négative : néobanques versus banques en ligne
Selon Mateu (2017), les néobanques, dont les paiements constituent le cœur de métier, sont constitutives d’un « modèle de flux » présentant un faible besoin d’investissement et rendant plus aisée la constitution d’une base d’utilisateurs du fait de la gratuité ou du faible coût. À l’inverse, les banques de détail, sont constitutives d’un « modèle de stock » plus intensif en capital, qui permet de constituer un fonds de commerce (FDC) via des dépôts et des crédits.
Cependant, nier l’existence d’un FDC aux néobanques semble excessif car d’une part, le modèle qu’elles développent n’est pas un modèle entièrement gratuit et d’autre part, si les données relatives aux utilisateurs ont une valeur inférieure à celles des clients payants, celle-ci n’est pas pour autant nulle. C’est au nom de ce capital client que la Banque Edel a décidé de racheter Morning, ou que Crédit Mutuel Arkéa a pris le contrôle de 80 % de Pumpkin. Dans les deux cas, il s’agissait d’essayer de transformer les utilisateurs de l’application gratuite en clients d’une banque en ligne sur un modèle low-cost classique payant.
Contrairement aux banques en ligne à l’actionnariat souvent bancaire, les néobanques sont en général créées par des entrepreneurs ultérieurement financés par des business angels et (ou) des venture capitalists. Toutefois, des contre-exemples existent : Max a été créée par une banque, en l’occurence le Crédit Mutuel – Arkéa, CDC-Net, seule néobanque du secteur public, est l’émanation de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) et se qualifie sur son site de : « banque en ligne ».
Du fait de cette distinction, les clients des néobanques ne bénéficient pas de la garantie bancaire sur les dépôts réservée aux établissements de crédit qui cotisent au Fonds de Garantie des Dépôts et de Résolution (https://www.garantiedesdepots.fr/), tandis que ceux de CDC-Net bénéficient de la garantie directe de l’État. Notons qu’en pratique, le risque des néobanques privées est limité puisqu’elles ne gèrent essentiellement que des flux. Lorsqu’il existe des dépôts, comme dans le cas de Compte Nickel, l’ACPR impose alors un « compte de cantonnement ». Alors, le risque de dépôt de bilan ne porte plus sur celle-ci, mais bien sur l’établissement de crédit en charge du cantonnement.
Les modèles de rentabilité
Le modèle de rentabilité de la banque en ligne est bien connu (Campbell et Frei, 2010). Parvenir à atteindre le seuil de rentabilité repose sur la vitesse d’acquisition, du taux de rétention et de la profitabilité de la clientèle, les revenus générés étant ensuite à rapprocher de la structure des coûts. À la différence des banques en ligne qui disposent des revenus de l’activité d’intermédiation (marge sur les dépôts, marge sur les crédits), les recettes des néobanques sont limitées aux frais de tenue de compte et à la rémunération de quelques services. S’agissant du modèle BtoC classique des néobanques, le seuil de rentabilité sera difficile à atteindre en raison de la faiblesse de leur PNB. À cet égard, le Compte Nickel, n’avait pas atteint son point mort lors de son acquisition par BNP Paribas (avril 2017). C’est pourquoi, certaines néobanques (Ibanfirst, Qonto), préfèrent se focaliser sur des professionnels ou assimilés, supposés générer plus de PNB, ils se trouvent ainsi en concurrence frontale avec la banque en ligne Manager.one (marque de la Banque d’Escompte) qui a choisi le même positionnement stratégique. En outre, afin d’accélérer l’atteinte du point mort, certains établissements (Anytime, Morning post-acquisition par Banque Edel (Groupe Leclerc)) juxtaposent un modèle de plate-forme de services technologiques voire de marque blanche à destination des professionnels (modèle BtoB) susceptible de diversifier et augmenter le PNB. Dans notre échantillon de 10 néobanques, seules 4 ont communiqué, à ce jour, sur des chiffres convaincants : plus de 870 000 clients pour compte Nickel à début avril 2018, environ 200 000 clients français pour Revolut en janvier 2018 sur un nombre d’utilisateurs mondiaux de 1,5 million à la fin de la même année, 100 000 clients pour Morning, 100 000 clients estimés pour Sogexia. La question du statut temporaire est posée au regard du fait que N26, et Fidor Bank, initialement néobanques sont devenues des banques en ligne ; Revolut est quant à lui en attente d’une licence bancaire. L’élargissement de l’offre, lorsqu’on est une banque en ligne (établissement de crédit) leur permettant d’augmenter le PNB par client et d’envisager une plus grande probabilité d’atteindre leur point mort. Les néobanques qui n’aspirent par un changement de statut semblent privilégier une autre stratégie, la fuite en avant, consistant à accroître leurs parts de marché afin de se faire racheter avant même l’atteinte du point mort et alors même que la viabilité du business model n’est pas validée (voir Tableau 2).
Le nombre important, et probablement excessif, d’acteurs devrait encore s’accroître à la faveur de nouveaux entrants possibles, compte tenu :
- des projets en cours : 3 tentatives de levées de fonds préludes à des demandes éventuelles d’agrément (France : Trust BK (https://trustbk.com) et Monaize (tentative d’ICO : https://www.monaize.com), et au Luxembourg : Hush (ICO en cours : https://www.hush.lu);
- des acteurs étrangers non présents dans l’hexagone et tentés de s’y établir, comme par exemple l’arrivée de la FinTech luxembourgeoise Olky devenue une néobanque et qui s’est dotée d’un établissement secondaire à Grenoble.
Dynamiques de marché et perspectives d’évolutions
Nouvelle bulle ou ruée vers l’or : la question est posée. Aldrich et Fiol (1994) ont montré qu’à sa naissance, une industrie se caractérise par un foisonnement acteurs. Il convient en outre de ne pas surestimer la rationalité des entrepreneurs tandis que les formes organisationnelles nouvelles manquent de légitimité. C’est pourtant du succès de celles-ci que dépendra l’apparition d’un nouveau secteur économique. Les économistes expliquent que les changements réglementaires européens ont abaissé les barrières à l’entrée dans le secteur bancaire, ce qui a généré une fragmentation du marché qui pourrait s’accroître sous le double effet de l’élévation du nombre d’acteurs et de l’acquisition de nouveaux clients, source d’évolutions dans les parts de marché. L’explication de la science des organisations (en particulier de l’écologie des populations) est complémentaire. Les néobanques ont gagné en légitimité, ce qui explique l’accroissement du nombre des acteurs qui viennent disputer aux banques existantes les ressources (c'est-à-dire les clients générateurs du PNB). Ce phénomène est bien connu s’agissant des banques à réseaux et l’on peut citer par exemple Lomi (1995 et 2000) s’agissant de banques italiennes et danoises, Barron et al. (1994) pour les Credit Union américaines ou Greve (2000) pour les banques commerciales à Tokyo. Des faits déjà survenus dans le marché semblent indiquer une histoire déjà écrite. Dans une perspective économique, après une phase de fragmentation du marché (non terminée à ce jour), succédera une concentration inéluctable qui a déjà commencé par les acquisitions de Morning et Pumpkin par exemple. Des fusions entre acteurs seront également probables car la taille critique en nombre de clients est très élevée. L’écologie des populations qui repose sur le cycle variation, sélection, rétention (dit « VSR »), indique de son côté que lorsque la densité des populations (acteurs des services de la banque en ligne) devient excessive, la concurrence à outrance devient mortifère et le nombre d’acteur diminuera drastiquement car seuls les plus adaptés à l’environnement pourront survivre.
Alors que de nombreux observateurs voient dans les néobanques une menace pour les banques à réseaux et les banques en ligne, celles-ci semblent en fait dans une situation de relative faiblesse. En effet, leur capacité à devenir rentables n’est pas avérée à ce jour. La plupart des acteurs sous-estiment en effet la difficulté d’atteindre le point mort. Très souvent, il n’existe pas de vision stratégique, mais des plans marketing plus ou moins réalistes. Du point de vue tactique, l’ambition réelle semble d’acquérir une base clients le plus vite possible pour être racheté dans le cadre de mouvement de consolidation à venir. Ce calcul semble néanmoins un pari raisonnable. N’est-il pas emblématique de constater que Compte-Nickel, la plus grande réussite en France dans ce registre, a été acquis par une banque universelle, et que Revolut qui connaît un excellent début en France est en attente d’un agrément bancaire pour devenir une banque en ligne. Les néobanques ne sont-elles pas condamnées à se transformer en banques en ligne ? Pour reprendre une terminologie chère aux amateurs de science-fiction, ne sont-elles pas, dès lors, une « menace fantôme » ? À l’inverse, les banques universelles, via une opération de croissance externe, n’auront-elles pas des opportunités additionnelles de renforcer leur innovation et de réussir leur transformation digitale. On se souvient des propos très durs tenus par Paul Volcker (2009) l’ancien responsable de la Réserve Fédérale à propos des banques américaines : « L'innovation financière la plus importante que j'ai vue au cours des 20 dernières années est le guichet automatique de banque (GAB), qui aide vraiment les gens et empêche les visites à la banque … ». Depuis ces propos, l’univers du retail banking a été bouleversé, et la relation client-banque a dû être profondément repensée. Ce n’est probablement qu’un début.
