Quelle résilience pour la banque de détail ?

Les annonces des résultats du 2^e trimestre de la banque de détail en France viennent confirmer les perspectives négatives que l’on pouvait craindre. Le produit net bancaire de la banque de détail des grands établissements stagne ou se contracte. Hors impact de l’ ALM [1] qui peut jouer de façon positive ou négative suivant les groupes d’un trimestre à l’autre, la tendance est claire. Cette situation est d’autant plus préoccupante que la banque de détail est le cœur du modèle de la banque universelle. Suivant les groupes, cette activité représente en effet entre 50 et 70 % du PNB [2] . Dans le même temps, la banque d’investissement a vu ses résultats se dégrader fortement et cette évolution présente un caractère structurel et non pas simplement conjoncturel. La question qui se pose naturellement est celle de la résilience du modèle de banque de détail : celle-ci va-t-elle continuer à jouer un rôle stabilisateur pour les résultats des groupes, leur permettant ainsi de financer les adaptations que les autres métiers requièrent ? La banque de détail elle-même ne doit-elle pas s’adapter pour continuer à jouer son rôle dans l’équilibre et la dynamique des groupes bancaires ?

 

Telles sont les questions auxquelles nous nous proposons de répondre. Pour ce faire, nous utiliserons le modèle Retail 2015 [3] mis au point au tout début de l’année 2012 qui repose sur l’analyse des données des sept plus grands groupes de banque de détail en France et dont la validité des prévisions s’est trouvée confirmée au cours des six derniers mois.

I. L’inertie des revenus et des résultats qui caractérise la banque de détail a un effet limité dans le temps

Les revenus de la banque de détail sont étroitement corrélés au PIB nominal. Une analyse sur la période 2001-2011 met en évidence que la croissance des revenus est supérieure, en moyenne, de 1 point à celle du PIB. Jusqu’en 2008, les deux courbes sont parallèles. En 2009, les revenus des banques ont été préservés du recul du PIB grâce à la baisse des taux courts entre 2008 et 2009. L’effet taux ne peut désormais intervenir et l’absence de cet amortisseur à la baisse des revenus va donc conduire les banques à dépendre de façon plus marquée de l’évolution du niveau d’activité.

Trois scénarios d’évolution envisagés

Trois hypothèses d’évolution des revenus et des charges ont été testées avec le modèle Retail 2015.

• Le scénario 1 repose sur une croissance zéro du PIB en 2012. La production des crédits à l’habitat pour 2012 baisse de 15 % par rapport à 2011 pour être stable en 2013 et reprendre le chemin d’une croissance encore faible en 2014 et 2015. Observons que ce profil de sortie de crise est déduit de l’analyse historique des crises récentes. La baisse de la collecte d’assurance vie est prise en compte ainsi que le transfert de l’épargne dans le bilan des banques.
• Le scénario 2 suppose que la stabilité du PIB observée en 2012 se poursuit en 2013. C’est donc un simple décalage de 1 an du scénario 1.
• Le scénario 3 teste une situation de crise qui se prolonge. Le PIB, qui rappelons-le, reste inférieur à 2007, est stable en 2012-2013-2014 – soit 3 ans d’immobilisme économique.

Dans le scénario 1, le résultat brut d’exploitation avant provisions et impôts baisse de 2,6 % en 2012 et ne reprend une orientation positive qu’en 2016. Le RBE est de 15 479 milliards en 2011, son point bas est à 13 884 en 2015, soit une baisse de 10,3 % ; en valeur, la contraction est de 1 595 milliards. La résilience de la banque de détail se confirme bien dès lors que la phase de ralentissement économique est de relativement courte durée.

Le scénario 2 et plus encore le scénario 3 conduisent à une vision sensiblement plus dégradée des perspectives de la banque de détail. Dans le scénario 2, le résultat d’exploitation avant provisions et impôts est au plus bas en fin de période, soit 12 615 milliards en 2015 et 12 590 en 2016, ce qui correspond à une baisse de 18,5 %. Dans le scénario 3, le point bas est en 2016 avec 11 289 milliards, soit une baisse de 27,1 %. En valeur absolue, la perte de RBE par rapport à 2011 est de 4 190 milliards, ce qui est significatif à l’échelle du système bancaire.

La prise en compte des risques associés

Si l’on complète ces trois scénarios par une prévision sur l’évolution des risques associés à la dégradation de la conjoncture, l’impact est multiplié par 2 ou 3.

Dans le scénario 1, le résultat d’exploitation baisse de 17,4 % en 2013 par rapport à 2016. Dans le scénario 2, la dégradation atteint son point culminant en 2015 avec moins 54,6 %. Dans le scénario 3, à la même date, la baisse est de 71,8 %.

La résilience de la banque de détail se confirme donc clairement dans le scénario 1. Les scénarios 2 et 3 permettent de mesurer sa limite dans le temps. Au-delà de deux années de très faible croissance économique, la trajectoire des résultats marque une rupture.

Ajoutons que les hypothèses retenues ne constituent en aucune façon un scénario du pire. La baisse cumulée des revenus est de 1,3 % dans le scénario 2 et de 3,3 % dans le scénario 3. Une dégradation plus marquée de la conjoncture immobilière qui conduirait à une baisse supérieure à 15 % du volume des nouveaux crédits est tout à fait envisageable. Les évaluations de mises en chantier de logement en 2012 s’établissent à 320 000, soit une baisse de 18 % par rapport à 2011, et un nouveau recul est attendu en 2013. Certaines prévisions plus récentes tablent sur un recul de 20 à 25 % [4] .

Or la production de nouveaux crédits immobiliers est une variable clé de la dynamique des revenus de la banque de détail. Ces données conduiraient à considérer le scénario 2 comme très plausible.

Cette appréciation est confortée par le fait que suivant d’autres études, la corrélation entre les indices représentatifs du moral des ménages et la dynamique du marché de la construction est forte, notamment depuis 2007 [5] . Le retour à une période de stabilité financière et une baisse du chômage apparaissent donc comme des préalables à une reprise du marché immobilier.

II. Quelle stratégie pour la banque de détail à l’horizon 2015 ?

Une première approche consiste à privilégier le scénario 1. Dans ce cas, de simples mesures d’adaptation conjoncturelle permettent d’éviter une dégradation des résultats. Le modèle actuel de la banque de détail continue à être optimisé, période après période.

La seconde approche retient le scénario 2 comme probable et n’exclut pas le scénario 3. Dans ce cas, les mesures d’optimisation ne peuvent suffire pour enrayer une baisse du résultat brut d’exploitation supérieure à 30 %.

Quels axes de transformation du modèle conviendrait-il alors d’approfondir ? Les études réalisées par Economie Finance et Stratégie inclinent à donner la priorité dans les domaines où l’innovation technologique paraît la plus prometteuse et facilite aussi l’arrivée de nouveaux entrants. Les deux grands domaines les plus concernés par ces évolutions sont la distribution et les moyens de paiements. Dans ces deux cas, Internet et la diffusion générale des mobiles modifient les comportements des consommateurs, réduisent les coûts de transactions et laissent la possibilité de déployer de nouveaux services dans des délais très courts.

L’évolution des modes de distribution

La configuration et la densité du réseau physique de distribution méritent d’être rééxaminées. La croissance démographique se concentre aujourd’hui dans moins de 15 villes françaises. Bien que la France bénéficie d’une natalité plus élevée que la moyenne européenne, ce sont environ 800 000 nouveaux clients qui arrivent sur le marché tous les ans [6] . Les déplacements de parts de marché entre établissements restent peu significatifs sur moyenne période malgré une concurrence qui reste intense. Une certaine contraction des réseaux est donc inéluctable et la conjoncture paraît devoir accélérer ce mouvement. Mais cela suppose que, en parallèle, les banques approfondissent la relation qu’elles entretiennent avec leurs clients par d’autres moyens que les réseaux d’agences et que la relation devienne plus facile et plus personnalisée.

L’analyse de l’évolution des modes de distribution laisse apparaître deux scénarios [7] . Le premier est celui du « commerce de précision » qui prend acte de la diversité des attentes des consommateurs et généralise les stratégies de segmentation et de différenciation. Le second scénario est celui du « commerce serviciel », moins centré sur l’achat-vente mais qui se pense et s’organise comme un apporteur de solutions. Ces évolutions devraient également trouver leur traduction dans le domaine des services financiers.

Vers plus de technicité

On devrait assister, dans la banque de la même façon que dans le commerce, à un double mouvement : une attente de services de proximité et une forte croissance des achats en ligne. Le point commun entre ces deux approches est la praticité d’usage et la rapidité de la transaction. En un clic, l’achat est réalisé. À deux minutes de chez soi, tout est directement et facilement accessible.

Certains établissements ont commencé à repenser l’organisation de leur distribution en considérant que le média le plus utilisé par leurs clients serait un téléphone mobile ou une tablette ou un nouveau support combinant ces deux types d’appareils. Une telle option a pour conséquence de revisiter l’ensemble des interfaces avec les clients. Il faut être en mesure de répondre aux questions les plus courantes sur les comptes, les mouvements, les performances des placements. La comparaison avec la concurrence doit être facilitée. Des outils de simulation simples d’utilisation doivent être disponibles, de même que des outils d’aide au diagnostic fondés sur des comparaisons avec des panels de clients au profil comparable. Sur les opérations les plus complexes ou dans le cadre d’une assistance, un conseiller doit être toujours disponible.

Le développement de ces outils comporte aussi des évolutions dans l’organisation et les fonctionnements des back-offices qui interviennent de plus en plus dans des logiques d’appui technique à la vente et à la sécurisation des opérations d’automatisation. Parallèlement, la suppression des supports papier progresse. Le mouvement de la banque vers plus de technicité, aussi bien dans la relation commerciale que dans le traitement des opérations, se poursuit.

Une spécialisation de plus en plus grande des acteurs

Comme dans toute industrie, les différents maillons de la chaîne de valeur sont de mieux en mieux identifiés. Il en résulte une spécialisation de plus en plus grande des acteurs ainsi qu’un développement de la sous-traitance. Les banques qui ne maîtrisent pas certaines technologies ou n’ont pas la taille critique pour amortir des investissements de plus en plus lourds vont ainsi sous-traiter une partie du process de production et concentrer leurs moyens humains et financiers dans les domaines où ils considèrent avoir une réelle capacité à créer de la valeur. Les équipes en charge de la conception des produits vont jouer un rôle décisif dans cette transformation. C’est leur savoir-faire qui va conduire les clients à utiliser de mieux en mieux les techniques ou outils mis à leur disposition. C’est leur savoir-faire qui va permettre de combiner croissance et baisse des coûts.

Un changement de modèle dans les moyens de paiement

L’autre domaine qui devra conduire à une profonde mutation de la banque de détail est celui des moyens de paiements. Le changement de modèle s’explique par le jeu de trois forces convergentes [8] . En premier lieu, une pression réglementaire qui prend, suivant les pays des formes différentes, et dont le résultat est une baisse ​« administrée » des commissions. L’impact pour les banques françaises des dispositions arrêtées au cours des deux dernières années est de l’ordre du milliard d’euros. Une deuxième évolution du modèle est liée aux nouveaux acteurs que sont les établissements de paiements et plus spécifiquement encore ceux qui sont liés aux grands groupes de l’internet. Dans l’univers de la vente en ligne, le paiement est un acte clé. C’est un réel avantage pour ces distributeurs que d’en maîtriser la technologie et le prix. La troisième force de changement tient à l’évolution des technologies qui permettent d’accélérer les vitesses de transaction et d’en abaisser le coût par le jeu des effets de volume. Or, historiquement, une part significative de la logique de facturation des banques dans ce domaine a reposé sur la notion de délai de règlement, délai dont le coût était supporté par la banque et devait donc logiquement être répercuté sur le client. Dès lors que le délai de règlement disparaît, la logique de cette facturation est à revoir. Seule la valeur ajoutée par le service et perçue par le client peut servir de support à une facturation comprise et donc ​« achetée » par le client. De plus, le système des subventions croisées qui caractérise encore la facturation des services bancaires ne peut durablement se maintenir dans le contexte qui vient d’être décrit.

Une évolution des offres et une concentration des acteurs

Ces trois forces vont conduire à deux types d’évolution : une évolution des offres et une concentration des acteurs. L’évolution des offres tient au fait que la fonction de transfert d’argent est de plus en plus considérée comme un service de base à faible valeur ajoutée et donc peu rémunérée. Il y a donc lieu de lui adjoindre des services à valeur ajoutée qui peuvent relever de différents domaines : garanties, restitution d’information, aide à l’achat en ligne, comparaison des offres hors la sphère financière.

La concentration des acteurs de l’industrie des moyens de paiement va se poursuivre. Elle se réalise en Europe dans un cadre qui ne favorise pas l’émergence d’entreprises européennes. La Commission Européenne pourfend ou bloque les projets d’infrastructures communes en les assimilant à des ententes, en considérant que le seul marché pertinent est celui de l’Europe et en faisant fi du fait que les acteurs non européens qui entrent en compétition avec les banques sont des acteurs mondiaux. Une telle politique laisse le champ ouvert aux filiales européennes des grands acteurs mondiaux. Dans le même temps, les banques, dont aucune considérée isolément n’a une taille en rapport avec le marché européen, peinent à trouver un mode de coopération efficace et restent, dans le contexte actuel, dans une logique de court terme. Au total, les enjeux sont considérables, mais les stratégies des banques semblent peu ambitieuses dans ce domaine.

Réagir dès à présent

La banque de détail en France contribue de façon décisive à la rentabilité des grands groupes bancaires. Sa résilience, dans une conjoncture maussade, trouve sa limite à un horizon de l’ordre de deux ans. Cette période peut être mise à profit pour engager une évolution du modèle qui s’appuie sur les innovations technologiques qui impactent principalement la distribution des services financiers et les moyens de paiements. Préparer ces évolutions est un facteur de succès pour l’avenir de la banque de détail.

1 Asset and Liability Management ou gestion actif-passif. 2 Standard and Poors, Rating services, « The weakness in capital markets revenues appears more structural than cyclical », 2 juillet 2012. 3 Retail 2015 est un modèle développé par Économie Finance et Stratégie et Trapeza et fait le lien entre les évolutions macroéconomiques et les principales données de gestion des banques. 4 Observatoire CL-CSA. 5 Étude Économie Finance et Stratégie, juillet 2012, non publiée. 6 Source : INSEE. 7 Philippe Moati, Pauline Jauneau et Valérie Lourdel, « Quel commerce pour demain ? La vision prospective des acteurs du secteur », Étude prospective du CREDOC 2010, Cahier de recherche n° 271, CREDOC, nov. 2010. 8 J.-P. Bellon et G. Pauget, « Banque commerciale et banque d’investissement : Où crée-t-on de la valeur ? », Revue d’économie financière n° 106, juin 2012, pp. 153-168.