Cet article appartient au dossier : Assurance, ENASS Papers 10.

Transformation stratégique

Quel modèle gagnant pour la bancassurance de demain ?

Les mutations des comportements des clients, la concurrence exacerbée et des carences intrinsèques aux modèles de bancassurance invitent les réseaux d’agences à se renouveler. Quelques pistes sont proposées ici.

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°341

ENASS Papers 10

En mars 2014, Les Échos titraient « L'inéluctable déclin des agences bancaires » [1]. Un an plus tard, le Huffington Post annonçait : « 3 mars 2025 : fermeture de la dernière agence bancaire en France » [2]. Pour les bancassureurs, qui tirent leur force commerciale de leurs réseaux physiques, c’est un scénario catastrophe.

Ces prédictions semblent paradoxales : 2 % des clients seulement passent par la banque 100 % en ligne, et la souscription d’assurance en ligne ne représente que 3 % des ventes. Au vu de ces chiffres, comment le modèle actuel peut-il être considéré comme en déclin ? Les mutations comportementales des clients sont une ébauche de réponse, au même titre que les assauts du digital, qui bousculent les modes de consommation. Pourtant, au-delà de ces facteurs externes, se trouvent des carences intrinsèques aux modèles de bancassurance qui fragilisent les organisations et nécessitent des arbitrages budgétaires. Comment, sur fond de concurrence exacerbée et de défiance du consommateur, renouveler le réseau d’agences, afin de le repositionner dans son rôle de canal central ?

Le consommateur, point de départ des mutations de la bancassurance

Les stratégies des bancassureurs ont opéré de grands virages et toutes les organisations se considèrent aujourd’hui comme « customer centric ». Pourtant, quelle banque est à ce jour en mesure de fournir une analyse de portefeuille d’une granularité telle que la valeur client, les comportements d’achats et les attentes clients soient considérés comme connus et maîtrisés ?

Les générations X, Y et Z ont chacune un comportement différent face au multicanal et au digital, de même qu’un rapport différent avec les réseaux physiques. Ces écarts générationnels sont bien connus ; malgré tout, les taux d’insatisfaction restent plus importants chez les 18-34 ans, comme le souligne le World Retail BankingReport [3] publié par Capgemini. Cela prouve que l’adaptation de la stratégie aux attentes des digital natives n’est pas optimale, que les stratégies multicanal et la flexibilité attendue par les jeunes ne sont pas encore efficaces, et que les bancassureurs n’ont pas pris la mesure des attentes et des comportements des générations nouvelles. Dans La Tribune du 3 avril 2015, évoquant l’étude Millenial Disruption, Philippe Mallet souligne que « les nouvelles générations, nées à partir des années 1980, adoptent une approche résolument différente du monde de labanque » [4].

Caméléon et inattentif

Le client qui utilise Internet et le digital a développé une pluralité de comportements. Il est désormais bavard sur les réseaux sociaux, autonome dans ses achats en ligne, responsable dans ses actes de consommation, mais se révèle également « caméléon » et inattentif. Cette inattention constitue un défi d’envergure pour les bancassureurs : les produits d’assurance sont considérés comme interchangeables. La communication traditionnelle via la publicité ne fonctionne plus ou peu, car le paysage publicitaire est saturé et l’esprit du consommateur ultra-sollicité par des publicités pas toujours ciblées. Ce constat s’explique par le fait que, sur le marché, aucun produit vendu n’est réellement remarquable, chacun s’appliquant à dupliquer ou améliorer ce que l’autre a construit [5]. Le consommateur ignore le produit d’assurance : quand bien même il en est satisfait, il demeure peu enclin à en parler.

Client « schizophrène »

Cette multiplicité de comportements des assurés résulte de ce que la frontière entre monde réel et monde virtuel tend à disparaître : le consommateur veut passer de l’un à l’autre sans rencontrer de barrières. Les clients, qui entretiennent des relations aussi bien réelles que virtuelles, sont-ils pour autant prêts à traiter avec un conseiller virtuel ? Pour les bancassureurs, le plus difficile est de déployer une forte synergie entre les canaux de distribution, de manière à ce que les produits et la qualité de service soient uniformes quel que soit le point d’entrée du client : c’est le multicanal « sans coutures ».

L’autre challenge est de s’impliquer suffisamment dans les réseaux sociaux pour pouvoir interagir plus fréquemment avec le consommateur prolixe, qui aime partager et donner son avis. Cela permettrait alors de renforcer l’adhésion du client à la marque. Ces nouveaux comportements sont d’autant plus difficiles à appréhender que le client passe d’un comportement à l’autre de manière toujours plus rapide. Patrick Van Kenhove, professeur de marketing à Universiteit Gent, va même jusqu’à qualifier le client de « schizophrène » [6] ; c’est donc un réel challenge, pour les acteurs bancaires, que d’anticiper ses attentes.

Le multicanal bouscule les règles du jeu

Le multicanal est au cœur du débat. Le client cherche de la facilité et de la flexibilité. Cela suppose la simplicité d’accès à l’offre. Les points d’accès se multiplient : aux réseaux traditionnels viennent s’adjoindre de nouveaux supports (réseaux sociaux, applications, site internet et bientôt objets connectés). Certaines entreprises ont compris le potentiel de personnalisation et de réactivité induite par les nouveaux canaux. Ainsi, des modèles fondés sur le développement commercial via une application unique rencontrent le succès auprès du consommateur et atteignent des taux de satisfaction élevés, à l’instar de Uber. Les clients désormais habitués à la flexibilité, au caractère innovant et à la facilité d’accès à l’offre proposée par ces nouveaux arrivants prennent encore plus de distance avec les entreprises d’assurances. L’Argus de l’assurance du 17 juillet 2015 parle même d’« Uber Crise » [7], tant semble grand l’écart entre les attentes des clients et les efforts déployés par les groupes assurantiels.

Dans de nombreux secteurs, l’arrivée du multicanal a bousculé les codes et le mode de fonctionnement des entreprises. Ces changements ont été les plus rapides et les plus visibles dans le secteur de la téléphonie, où le client peut souscrire en magasin ou en ligne. Il peut joindre le service client par téléphone ou bien tchatter via le site de la marque. Chaque canal a un rôle défini et les activités en agence se limitent souvent à la vente, parfois au SAV. Pourtant, depuis l’agence, le client peut aussi contacter le service client, via un téléphone mis à disposition. Lorsqu’il se déplace en agence, il trouve ainsi presque toujours la solution à sa question. Peut-on dire la même chose du réseau bancaire ? Le client qui se déplace en agence trouve-t-il toujours réponse à sa question ?

Enseignements précieux

Certains secteurs ont déjà connu une profonde transformation. C’est le cas du secteur du voyage, dans lequel la plupart des agences physiques ont été remplacées par des acteurs 100 % en ligne qui misent tout sur une gamme de produits large, des moyens de comparaison multiples et surtout une possibilité de partage et de retour d’expérience entre consommateurs. Les agences physiques qui subsistent s’appuient sur une stratégie de forte spécialisation – personnalisation ou haut de gamme.

L’analyse des modèles non assurantiels fournit des enseignements précieux. La capacité de développer des agences par segment de clientèle renforce l’image de spécialistes. La génération de trafic via les canaux digitaux fonctionne pour la grande distribution. Le client sélectionne son produit en ligne et vient le retirer en magasin : c’est le « click and collect ». Le vendeur peut aussi prodiguer ses conseils et procéder à la vente additionnelle.

La bancassurance, un modèle à succès ?

Le modèle de bancassurance est fondé sur un socle constitué d’économies d’échelle, de rationalisation des coûts et de concentration des capacités de vente. Ce modèle connaît depuis 1985 un développement rapide et considérable. Là où, pour les sociétés traditionnelles, la distribution d’assurance par le réseau physique était un poste coûteux, les groupes bancaires ont compris qu’en faisant gérer la vente d’assurance par les conseillers bancaires, les coûts de distribution d’assurance seraient faibles et les prix des produits pourraient être compétitifs. La stratégie consiste ensuite à créer des produits d’assurance de masse, facilement acceptés par les forces commerciales et surtout facilement commercialisables en addition des produits bancaires (ou en substitution, pour les produits d’épargne).

Une réorganisation coûteuse

Ce modèle se heurte aujourd’hui aux modifications de comportement du consommateur. Là où le client attend une personnalisation et la compréhension de ses besoins patrimoniaux, lui sont proposés des produits d’assurance de masse. Là où le consommateur attend de la compétence et un conseil précis, il trouve un conseiller mis en difficulté par la multitude de produits bancaires et assurantiels à distribuer, auxquels viennent s’ajouter ses tâches du quotidien. De plus, les changements fréquents de conseiller compromettent la fidélisation du client, qui attend de la personnalisation et de la reconnaissance.

Avant d’entamer une réorganisation coûteuse des réseaux d’agences bancaires, des changements internes importants peuvent être réalisés autour de quelques idées. Les stratégies des bancassureurs sont théoriquement tournées vers le client : la structure actuelle des organisations bancaires permet-elle de servir cette stratégie ? Le modèle organisationnel, même s’il tend à créer des activités et des services de plus en plus transverses, reste relativement hiérarchisé, ce qui rend difficile l’implantation d’une vision client et une dynamique uniforme au sein de l’entreprise. La solution se trouve peut-être dans les modèles d’entreprise en réseaux qui prennent une place de plus en plus prégnante dans une économie mondialisée et digitalisée. Ce paradigme serait, par sa structure, plus enclin à supporter les variations de marchés et permettrait d’ailleurs des échanges de savoir-faire facilitant l’innovation.

Exploiter le Big Data

La satisfaction client est souvent liée à l’innovation. L’innovation permet en effet d’être « remarquable » [8] sur un marché saturé. Elle contribue aussi à la notoriété et à la qualité de l’image de marque. Pourtant, aujourd’hui, l’innovation est limitée à de petits changements sur lesquels les entreprises communiquent en masse, sans pour autant cibler les segments porteurs que sont les « early adopters » [9]. L’innovation est d’ailleurs souvent guidée par la peur de l’échec (du fait des coûts déployés) et reste concentrée sur les produits de masse. Pour faire face aux innovations de ruptures et aux bouleversements initiés par les start-up et autres nouveaux entrants, une stratégie d’innovation plus audacieuse serait profitable pour obtenir des changements moins portés sur le produit et plutôt sur le service. D’ailleurs, certaines grandes compagnies comme Axa ou Allianz ont intégré la nécessité de renouveler la vision de l’assurance, en insérant des start-up au sein de leur organisation.

La réussite de la stratégie « customer centric », et donc de l’essor des ventes en agence, passe aussi par la connaissance du client. Aujourd’hui, l’utilisation des informations bancaires par les structures internes d’assurances devrait améliorer la connaissance du client. Mais la CNIL, bloquant tout transfert d’informations client entre des entités juridiques différentes, rend impossible cette utilisation de l’information client. Reste alors aux filiales d’assurances à exploiter le Big Data, via des prestataires externes : puisque les clients semblent peu enclins à divulguer des informations à leur assureur, la mise en place d’outils de Customer Lifetime Value (ou valeur client) permettrait enfin de fidéliser les clients et de réduire les coûts marketing. Ils présentent beaucoup d’avantages : meilleure allocation des budgets marketing, meilleure maîtrise des risques, du fait de la meilleure connaissance client. Ils facilitent le travail des forces de vente en leur permettant de profiler le client, de déployer les efforts et d’ajuster leur comportement en fonction de ce profil.

Quel modèle gagnant pour l’agence bancaire de demain ?

Pour renouveler son image, la première étape passe par un changement visuel, puisque c’est le premier changement perceptible par le consommateur. Comme le soulignait en 2012 Séverine Sollier [10], de nombreuses agences traditionnelles ferment au profit d’agences plus modernes et au sein desquelles sont déployées les dernières technologies. La construction des agences laisse effectivement peu de place au confort et à la personnalisation. Avec du mobilier de bureau standardisé et souvent blanc, des bureaux de conseillers cloisonnés et l’utilisation de matériaux froids, la perception du client peut être celle de l’opacité et de la froideur. Les nouvelles agences misent sur les matériaux confortables comme le bois, les tissus aux couleurs chaudes, afin que le client soit rassuré alors que l’on considère souvent le produit d’assurance comme « anxiogène ». Le changement visuel est efficace, mais il ne constitue qu’un préalable à la solution.

Des modèles plus ouverts

La configuration actuelle est telle que le conseiller reçoit le client dans un bureau fermé et s’assoit en face de lui. Ce positionnement induit directement une notion de rapport de force (le face-à-face) et d’opacité (le client ne voit pas l’écran). Les nouvelles agences vont vers des modèles plus ouverts, les bureaux sont vitrés ou totalement ouverts. Le bureau est de forme ronde, afin que le conseiller puisse se positionner à côté du client renforçant ainsi son image de partenaire financier du client et non plus d’adversaire. Demain, le conseiller sera mobile au sein de l’agence, il viendra à la rencontre du client dès son arrivée, permettant ainsi un accueil plus chaleureux. Le fonctionnement sous forme de « ruche » est déjà visible chez les opérateurs téléphoniques comme Orange ou dans les Apple stores.

L’intégration des nouvelles technologies est indissociable du renouveau de l’agence bancaire. Leur utilisation devrait permettre d’attirer un jeune public en agence. Elle permettra également d’y proposer des services complémentaires. Le client pourra par exemple converser avec son conseiller spécialisé dans une cabine, par visio, comme cela se fait par exemple dans de la nouvelle agence dublinoise d’AIB (Allied Irish Banks) [11]. L’objectif est que, quel que soit le motif du déplacement, le client trouve sa réponse. Il sera ainsi plus enclin à fréquenter son agence et le conseiller aura plus d’opportunités de vente. Le multicanal rend aussi l’expérience client plus ludique : la « gamification » peut constituer un levier pour donner une image plus sympathique des institutions financières.

Un accueil personnalisé

Le client veut être reconnu lorsqu’il se rend dans son agence. Or le turnover du personnel en agence ne met pas le conseiller en situation de connaître les clients. Pour pallier ce problème, des outils comme les « beacons », qui permettent de détecter le client et de le reconnaître dès son entrée dans l’agence, peuvent grandement aider les conseillers. Jim Marous a publié un article portant sur les dix manières d’utiliser le beacon par les banques [12]. Barclays utilise les beacons pour proposer des services adaptés aux clients handicapés [13]. Ce procédé peut être optimisé grâce à un modèle de CLV [14] poussé permettant de profiler et de « scorer » les clients, afin d’aider les forces commerciales à mieux connaître le profil des assurés, comme l’indique l’étude AssurMarketing 2014. Le conseiller disposerait alors des outils nécessaires pour effectuer un accueil personnalisé, adapter son discours et faire croître son portefeuille.

Un camion agence

Les créations d’agences spécialisées sont aussi une piste de rénovation du réseau. La forme et le fonctionnement de l’agence y sont adaptés aux caractéristiques locales et aux spécificités de la clientèle. Crédit Agricole a imaginé un camion agence, pour aller à la rencontre de ses clients dans les zones rurales isolées [15]. BNP Paribas a créé une agence spécialisée pour ses clients du monde viticole [16]. Cette stratégie est gagnante, car elle sous-entend une notion de compétences sur des segments spécifiques et traduit une réelle volonté de s’adapter à sa clientèle.

L’analyse de ces évolutions montre que le modèle performant est créé à partir du client. Le modèle adopté par une agence parisienne ne sera pas reproductible dans une agence en région ou en zone rurale. La réorganisation des réseaux fait courir le danger de miser sur l’aspect visuel et les technologies en agence sans prendre en compte les modes réels de consommation des clients de l’agence. En y proposant beaucoup de solutions digitales, on risque aussi d’éloigner plus encore le conseiller du client et de donner un sentiment de distance au travers de la digitalisation.

L’assurance est une activité sociétale. Le caractère anxiogène du produit, la connaissance poussée du client que demande une bonne évaluation du risque, de même que le besoin de personnalisation exprimé par le consommateur font des réseaux physiques une réelle force pour la vente d’assurances. Avec l’arrivée des solutions digitales, on pourra pousser plus loin encore les limites de l’agence et augmenter le champ des possibilités sur le lieu de vente. Dans une société où les consommateurs tendent de plus en plus à créer des communautés et souhaitent être acteurs de leurs achats, le modèle d’agence bancaire n’est pas menacé de disparition. Encore faut-il que les modifications de ce modèle soient le reflet de mutations profondes d’utilisation des outils et des comportements, et non de simples aménagements d’environnement.

 

Lexique

Stratégie Customer Centric : stratégie orientée client.

Digital natives : personne ayant grandi dans un environnement numérique (déf. : wikipedia).

Early adopters : les individus les plus prompts à adopter une nouvelle technologie (déf. : e-marketing).

Customer Lifetime Value (CLV) : somme des profits attendus sur la durée de vie d’un client (déf. : wikipedia).

Beacon : capteur qui permet de dialoguer avec les smartphones des clients (déf. : web marketing).

Click and collect : service proposé aux consommateurs leur permettant de réserver ou de commander des produits en ligne avant de les retirer directement dans une boutique. (déf. : ecommercemag.fr).

Gamification : transposition des mécanismes du jeu dans des domaines non ludiques (déf. : wikipédia).

 

 

Références

Boulanger P. (1995), Organiser les entreprises en réseaux : la pyramide éclatée, coll. « Les livres de l’entreprise », Nathan.

Eggers J.-P. (2015), « Focus on the customers you want, not the ones you have », Harvard Business Review.

Godin S. (2011), La vache pourpre : Rendez votre marque, vos produits, votre entreprise remarquables !, Maxima Laurent du Mesnil.

Marous J. (2014), 10 Ways iBeacon Can Improve Banking Sales & Service : http://thefinancialbrand.com/38160/ibeacon-bank-branch-mobile-cross-selling/

Texier L. (2014), Customer Lifetime Value & son application en assurances, Étude Assurmarketting.

« États-Unis : vers une Uberisation du secteur de l'assurance santé ? », L’Argus de l’assurance, 2 juillet 2015.

 

[1] Les Échos, 14 mars 2014 : http://www.lesechos.fr/14/03/2014/LesEchos/21647-030-ECH_l-ineluctable-declin-des-agences-bancaires.htm.

[2] Huffington Post, 3 mars 2015 : http://www.huffingtonpost.fr/philippe-herlin/fermeture-derniere-agence-bancaire-france-economie_b_6784574.html.

[3] Capgemini, World Retail Banking Report 2015.

[4] La Tribune du 3 mars : http://www.latribune.fr/opinions/tribunes/quelle-banque-pour-les-generations-y-et-z-466297.html.

[5] Seth Godin, « The purple cow : transform your business by being remarkable ».

[6] Storecheck Magazine, 26 mars 2015: http://fr.storecheck.be/le-consommateur-schizophrene/.

[7] http://www.argusdelassurance.com/reglementation/analyse/etats-unis-vers-une-uberisation-du-secteur-de-l-assurance-sante.95478

[8] Seth Godin, op. cit.

[9] https://hbr.org/2015/06/focus-on-the-customers-you-want-not-the-ones-you-have.

[10] « Vers un “nouveau concept” d'agence bancaire », La Tribune, 17 août 2012 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/industrie-financiere/20120816trib000714731/vers-un-nouveau-concept-d-agence-bancaire.html.

[11] http://cestpasmonidee.blogspot.fr/2013/04/aib-ouvre-une-agence-pour-promouvoir-la.html.

[12] Marous J. (2014), 10 Ways iBeacon Can Improve Banking Sales & Service, The Financial Brand : http://thefinancialbrand.com/38160/ibeacon-bank-branch-mobile-cross-selling/.

[13] Case study: Barclays introduces beacon technology for disabled customers : http://pelorous.totallyplc.com/public/cms/239/497/99/72/Barclays_Beacons_Case_Study_V3_GF.pdf?realName=xPjkga.pdf.

[14] Customer Lifetime Value.

[15] http://www.choisir-ma-banque.com/fr/camion-credit-agricole-centre-france.

[16] http://www.agefi.fr/articles/bnp-paribas-adapte-son-reseau-aux-besoins-de-ses-clients-1180547.html.

 

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