Disparaître ou se transformer

Les banques ont tous les atouts pour devenir rentables et pérennes dans le temps

La banque, en ce début du XXIe siècle connaît le plus gros bouleversement de son histoire. L’ensemble de ses métiers sont engagés dans des transformations radicales. À la différence du passé, il ne s’agit pas seulement de changement de pratiques ou de l’arrivée de nouveaux outils techniques mais c’est bien l’ensemble de ses fondamentaux qui sont remis en question. Pourtant, en s’appuyant sur la révolution numérique en cours, des leviers stratégiques sont à utiliser pour redevenir attractif dans la durée.

L'auteur

  • Damien Basez
    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire Promotion 2018/2019
      CFPB École supérieure de la banque ESSEC Business School

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°cfpb2019

Le monde n’est pas « en train de changer », il « a changé ». La banque de détail vivra sous contraintes et protections tant qu’elle assumera les trois quarts du financement de l’économie. Des alternatives sont possibles techniquement, avec une désintermédiation généralisée et l’accès de tous au marché, mais avec les risques induits de crises et de faillites. Loin d’être le cas en France, ce scénario reste évidemment toujours une éventualité.

Rupture conjoncturelle et structurelle

À ce jour, deux types de ruptures consécutives à la révolution technologique sont intéressants à analyser :

  • la première vient de l’apparition de nouveaux acteurs comme les Fintech ou les GAFA venant directement nous concurrencer sur des segments rentables de notre chaîne de valeur ;
  • la seconde est la possible évolution vers un modèle de banque en ligne, dite « néo-banque », largement portée par l’émergence du smartphone.

Ce nouveau paradigme pousse certains analystes à nous qualifier de « Kodak de demain » ou de la « prochaine sidérurgie du XXIe siècle ». Ce sujet de disparition et de perte de rentabilité mérite quelques explications. Il faut d’abord bien distinguer la question des taux d’intérêt et celle du digital pour conduire notre réflexion sur la profitabilité.
Deux éléments très nouveaux se conjuguent aujourd’hui, mais ne sont pourtant absolument pas liés. D’un côté, se trouve la courbe de taux d’intérêt très plate, qui abîme fortement la rentabilité de nos banques de détail. Comme l’exprimait Rémy Weber, président du directoire de La Banque Postale : « Tous les soirs, nous replaçons 15 milliards de liquidité à la BCE. Je commence donc chaque journée de mauvaise humeur, car il nous faut travailler pour rattraper ce qu’on a perdu pendant la nuit. » [1]
De l’autre côté, il faut désormais composer avec l’omniscience du digital et ses effets structurels sur le résultat et l’organisation de nos établissements.
Répondre uniquement par le digital à des questions de taux d’intérêt, en pensant que la faiblesse des taux change structurellement le modèle, serait une hypocrisie. À un instant T, les taux d’intérêt ne changent pas le modèle en soi mais dégrade conjoncturellement la rentabilité, ce qui est très différent.
Dès lors, cette réflexion nous oblige à revenir aux fondamentaux : quelles sont les clés de succès d’une relation bancaire à l’aune de cette transformation numérique majeure ? Nous devons être capables de muter pour devenir une banque urbaine de référence pour les prochaines années ; s’appuyer sur notre ADN qui porte une profonde culture de la transformation depuis sa création en 1863. Cette banque était déjà « dans les villes, dans les coins de rue » dès sa création. Nous avons su construire notre histoire au fil des années, pour aujourd’hui assumer un positionnement urbain et haut de gamme, appartenant à un groupe mutualiste solide financièrement qui permet des économies d’échelles.
Notre modèle de business à l’instar de tous les autres établissements bancaires a été chahuté ces dernières années pour des raisons connues. Dans un monde qui n’a jamais autant bougé, nous pouvons très clairement décider de décliner, uniquement survivre ou de devenir la banque urbaine la plus attractive de la Place. J’ai pris un pari sur cette dernière option et me suis appuyé pour cela sur le positionnement réaffirmé de la marque « son ADN urbain, son ancrage au cœur des villes, au coin de la rue ».

L’ensemble de mes recherches m’ont démontré la pertinence de nous positionner sur les grands axes suivants.

Une banque ouverte autour de la ville

Poursuivre son engagement dans sa stratégie de leadership des banques urbaines devient un élément incontournable pour repositionner notre marque et trouver de nouveaux relais de croissance. C’est pour nous un facteur important d’avoir dans notre établissement une clientèle urbaine, en développement, plus riche que la moyenne nationale, avec des implantations physiques de qualité, dont les deux tiers du chiffre d’affaires sont produits sur l’axe Paris-Lyon-Marseille.

Ce positionnement est un élément puissant pour renforcer notre cohérence et notre singularité. Il nous oblige à repenser plus largement encore notre manière de raisonner car LCL s’est vraisemblablement attaqué au plus difficile. Il est également nécessaire d’affirmer notre orientation avec des preuves tangibles. Réussir à faire naître la confiance, trouver des marqueurs forts vont être les clés de notre succès de demain.

La révolution numérique comme levier de rentabilité

La digitalisation a modifié la donne pour plusieurs raisons. D’abord, pour l’ensemble des réductions de coûts qu’elle est capable d’engendrer notamment dans les back-office et tous les autres services à faible valeur ajoutée.

Grâce à l’innovation et au mobile, chacun a aujourd’hui « sa banque dans la poche ». Les applications bancaires sont parmi les trois plus consultées, derrière les réseaux sociaux et la météo. LCL doit assurément capitaliser sur la sienne, déjà élue, mais également en faire un point de départ dans le but de créer des nouvelles offres via des plateformes.

De plus, l’orientation vers le self care et le digital supprime les tâches répétitives, chronophages et coûteuses. En conséquence, le temps productif de nos commerciaux s’amplifie, entraînant de fait, un accroissement de la productivité. Notre PNB va augmenter par notre capacité à mieux conseiller et servir les clients en répondant tout simplement à leurs besoins.

Enfin, le digital est une opportunité pour nous, car il est en mesure d’améliorer le modèle relationnel. L’intelligence artificielle et le big data, de plus en plus intégrés, permettent une bien meilleure compréhension de l’ensemble des attentes. On peut ici clairement parler de productivité commerciale intelligente, avec des clients beaucoup plus satisfaits car contactés pour des sujets qui concernent leurs vrais besoins.

Devenir une banque des projets de vie

Depuis une décennie, les modes de relation avec les réseaux bancaires ont évolué : physique, e-mail, téléphone, chat, visio et autres. Ils ne suppriment cependant pas le besoin de conseillers bancaires, notamment pour accompagner les projets de vie.

Les clients sont aujourd’hui plus exigeants, car ils peuvent avoir de nombreuses informations en naviguant, en s’informant, en comparant. Augmenter la qualité du conseil et la praticité sont deux facteurs importants de succès. Deux axes le permettent, le digital lui-même et la formation.

Notre business model s’attache à assurer la même facilité que les « néo-banque » mais sans pour autant pratiquer des services à tarif aussi bas. Dès lors, il nous faut nous différencier par un service, un conseil de qualité pour contrer des concurrents, certes légitimes mais qui ne disposent pas de conseillers. Nous disposons d’un avantage comparatif certain, à la condition d’optimiser deux éléments. Le premier, continuer à investir pour être aussi agile et performant que les banques en ligne sur le quotidien, notamment sur l’aspect transactionnel. Le deuxième, s’assurer de produire des conseils de qualité, dont la valeur ajoutée admettra une rémunération. En somme, réussir à travailler « côte à côte » du client plutôt que « face à face ».

La solution idéale réside plus que jamais sur notre capacité à créer des offres différenciantes. Nous avançons avec l’objectif de passer à un système de solutions plutôt qu’uniquement orienté produit, optimisant ainsi nos parcours clients sur les grands moments de vie porteurs de sens. Notre ambition assumée : réussir à être déjà très bon sur notre cœur de métier puis ensuite, se lancer dans de nouvelles offres.

Une montée en compétence humaine

La réponse stratégique est de pousser une dynamique collective en accompagnement de la révolution numérique, prouver notre capacité à aligner l’organisation, à apprendre de nouvelles compétences, en somme développer le capital humain. L’un des principaux moyens de réaliser des affaires sur notre marché, est de porter notre modèle relationnel à son paroxysme, préalable indispensable pour être capable de proposer toutes nos offres hors transactionnelles.

Mes recommandations sur la montée en compétence des collaborateurs sont les suivantes : tout d’abord réfléchir à former de manière beaucoup plus importante sur le savoir-être pour continuer à être différenciant. Aujourd’hui, nous dépensons beaucoup pour la formation, dont 80 % sur l’évolution réglementaire. Des investissements conséquents sur la montée en compétence des hommes et sur la formation constituent deux clés de succès majeurs pour contrer le risque d’ubérisation. Cela doit aussi se traduire par une vraie reconnaissance et un accompagnement des managers, qui, pivot de cette transformation peuvent d’un côté assurer ses fondamentaux vitaux, servir le client, donner le sens, décliner les valeurs, et de l’autre, à la condition d’avoir beaucoup plus d’autonomie, former leurs équipes, décider au plus proche du terrain, donc développer le business. Cette réussite ne peut être efficace qu’avec un accompagnement salarial important, une politique de fidélisation des talents et de recherche d’attractivité, en se donnant les moyens d’avoir de vrai leader à ses postes.

Une transformation culturelle pour assurer notre pérennité

De toutes mes recherches, c’est ce virage qui a été le plus souligné. L’imbrication entre nos succès futurs avec la décomplexification de nos organisations dans son ensemble est devenue une obligation de résultats. Elle est essentielle parce qu’en plus de nous permettre de conserver des talents, elle est directement liée à la diffusion des décisions prises. Nous la percevons sous plusieurs prismes.

D’abord, être capable de mettre en lumière les pratiques innovantes de notre réseau dans un monde de communication, pour donner envie aux autres d’agir et de faire pareil, en partant d’un postulat simple « Si l’on ne dit pas ce que l’on fait, les autres pensent que l’on ne fait rien ».

Puis créer un choc de simplification, faciliter tout ce qui est possible de l’être, d’abord pour nos clients mais aussi en tout ce qui concerne l’organisation dans son ensemble. Arrêter de penser que l’on est indispensable et sans cesse se demander si ce que je fais aujourd’hui aura encore de la valeur demain.

Se montrer très moderne dans notre manière d’appréhender les nouveaux enjeux sociétaux qui amènent plus de satisfaction des collaborateurs, plus d’affaires, plus d’attractivité et donc de la rentabilité.

Devenir l’une des banques les plus en avance en termes de Responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Proposer une plus grande part de télétravail dans les agences bancaires, continuer au travers de ce que fait aussi le groupe de favoriser par tous les moyens l’inclusion bancaire. Se montrer novateur en créant des facilités pour les « intrapreneurs », conserver des talents, construire des projets innovants et rentables. Challenger de manière bienveillante les décisions de la direction générale au travers de shadow comex.

Pour donner le cap du changement, il faut avoir en tête et être fier de la culture de l’entreprise. Être capable de prendre ce virage, porter les valeurs de l’établissement, voilà l’enjeu majeur, in fine de cette transformation culturelle.

Mais il nous faut aussi conserver notre intégrité sur nos denrées les plus précieuses, les données de nos clients ; continuer à rechercher partout de la valeur dans tous les moments de vie ; et réussir à être à la fois une banque augmentée sans passer uniquement par le digital.

Deux banques…

Ma conviction finale est qu’il y aura deux banques :

– une banque des clients qui ne vont plus en agence, en formant nos conseillers au téléphone, aux mails pour répondre aux besoins clients d’avoir des retours rapides ;

– une deuxième, qui bénéficiera de notre réseau physique pour multiplier les RDV à valeur ajoutée et plus rentables.

Au niveau du nombre, peut-être que le sens de l’histoire nous amènera à passer de 1 875 agences aujourd’hui à moins de 1000, uniquement présentes dans les centres-villes. Peut-être que les 18 000 collaborateurs que nous sommes aujourd’hui seront moins nombreux, peut-être faudra-t-il revoir les rémunérations pour conserver nos pépites… Une chose est certaine, LCL a tous les atouts en sa possession pour devenir dans les prochaines années, en s’appuyant sur son ADN de transformation, la banque urbaine de référence, la plus rentable et attractive de la Place !

[1] Thibaut Madelin, « Taux négatifs : Villeroy de Galhau vole au secours des banques », Les Échos, 26 février 2019.

 

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