Cet article appartient au dossier : ENASS Papers 7.

Discours

Leçon inaugurale MBA CNAM - 20 janvier 2014

À l'occasion de cette leçon inaugurale, Gilles Bénéplanc revient sur son parcours et sur sa vision de l'assurance, y compris dans sa dimension sociétale.

L'auteur

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°325

Enass papers 7

Je suis aujourd'hui devant vous très heureux et très honoré de donner cette leçon inaugurale devant une assistance si relevée, et également devant plusieurs personnes dont je suis proche. Je ne vous cacherai pas que je suis impressionné. Un peu comme le 4e mari de Liz Taylor : heureux d'être là, mais inquiet d'être comparé à ceux qui l'ont précédé …

Je me suis posé la question de savoir s'il existait de bonnes raisons pour m'avoir choisi pour cet exercice. Sans fausse pudeur, j'en ai identifié deux : une longue carrière de praticien dans l'industrie du risque et de l'assurance, et un intérêt pour le volet académique de ces activités.

Privilège de l'âge, j'ai eu le plaisir d'avoir oeuvré de longues années dans l'assurance et le risque. J'ai travaillé dans quatre entreprises très différentes. J'ai commencé dans une petite entreprise de conseil et de courtage en réassurance, ISO, dirigée par mon ami Louis Habib-Deloncle. J'ai rejoint très vite une autre petite compagnie d'assurances, Mutuelles Unies, qui est devenue le Groupe AXA, des années passionnantes dans le domaine des risques d'entreprise et des grands risques. Fin 2000, j'ai rejoint Mercer, la filiale de MMC qui s'occupe de toutes les questions relatives aux ressources humaines : prévoyance-santé, retraite, mais aussi talents, conseil en investissements. Aujourd'hui, je dirige Gras Savoye France, depuis le début de l'année.

Au final, je me considère comme très chanceux de travailler dans cette industrie. Je voudrais mentionner deux aspects, que je traiterai peu par la suite : le plaisir d'apporter une vraie valeur ajoutée à mes clients, et surtout le caractère profondément collectif de l'activité en entreprise. Rien n'a été plus important pour moi que de participer à des équipes, d'en diriger certaines, de me développer personnellement et de développer les talents. Je m'arrête, car je pourrais devenir très vite pompeux et ennuyeux sur ces sujets de leadership.

Parallèlement à cette activité de praticien, je me suis intéressé vraiment à l'assurance et à la théorie des risques en tentant d'approfondir mes connaissances.

À l'origine, j'ai fait des études d'ingénieur (Les Mines), puis AXA m'a permis de faire de l'actuariat. Ensuite, j'ai décidé de faire une thèse d'économie, principalement parce que ce que j'avais appris n'expliquait pas le fonctionnement des marchés d'assurance. C'est grâce à cela que j'ai rencontré Jean-Charles Rochet, qui a été mon directeur de thèse.

Un peu plus tard, j'ai présenté un travail complémentaire qui m'a permis de devenir actuaire agrégé, à la demande de Michel Laparra. Durant toutes ces années, j'ai enseigné dans différents endroits : Master 218 à Dauphine, Toulouse School of Economics, Cnam.

Enfin, j'ai coécrit un livre avec Jean‑Charles Rochet : « Risk Management in Turbulent Times ». Sa lecture est recommandée à la fois par les plus grands spécialistes de l'insomnie et ceux de la gestion des risques.

Pardon de vous infliger cette longue liste. Elle ne sert qu'à illustrer que ma vision de l'assurance et de la gestion des risques s’est forgée par ce dialogue permanent entre théorie et pratique. C'est en partie cette vision que je souhaite partager avec vous au travers de quelques principes simples, voire simplistes, comme une sorte de résumé de ce à quoi je crois.

Le premier principe que je vous propose a trait au risk management. Pour un agent économique, gérer ses risques et se financer sont les deux faces d'une même pièce. En clair, la gestion des risques fait partie intégrante de la politique de financement d'une entreprise.

Ce point peut paraître trivial, mais ce n'est pas le cas si on remonte au fameux théorème de Modigliani-Miller. Celui-ci énonce que sur des marchés parfaits, la valeur d'une entreprise ne dépend que de la valeur de ses actifs et que la structure du passif d'une entreprise, c'est-à-dire la répartition entre dette et capital, n'influence pas sa valeur. S'il était vérifié, le théorème de Modigliani-Miller aurait une conséquence assez radicale sur l'industrie de l'assurance. En effet, il deviendrait inutile, voire contre-productif, de s'assurer, parce qu'un agent économique pourrait toujours s'endetter pour remplacer le bien détruit ou couvrir la responsabilité engagée.

En fait, dès l'origine, les auteurs de ce théorème en ont saisi les limites, en montrant que si on prenait en compte les taxes et les coûts de faillite, le leverage (c'est-à-dire le rapport dette/capital) avait une influence sur la valeur des entreprises. Jean‑Charles Rochet et moi avons développé et illustré ceci dans notre livre en montrant que non seulement l'assurance était utile, mais aussi que le risk management était générateur de valeur.

Si on admet que le risk management est un des volets de financement des agents économiques, les entreprises (en tout cas les plus importantes) doivent investir dans un corpus d'outils sophistiqués (mais robustes), afin de développer une approche moderne et rationnelle de la gestion des risques. Il est clair que sur ce point les institutions financières, poussées par les réglementations (Bâle III, Solvabilité 2), ont fait des progrès notables, et ce même si la dernière crise a montré la faillite et le manque de robustesse de certains modèles utilisés. Là encore, ces idées sont illustrées dans Risk Management in Turbulent Times.

Les idées que je voudrais partager avec vous sont au centre de ce que je crois être le fondement de l'assurance : la mutualisation des risques. La meilleure définition de l'assurance que je connaisse est la devise des Lloyd's : « The contribution of many to the misfortune of the few. »

À grands traits, nous pouvons distinguer trois façons de gérer les risques :

  • premièrement, un risque peut être porté par ou transféré à un agent économique (autoassurance, transfert du risque) ;
  • autre possibilité, le risque est porté par l'ensemble de la collectivité (citons par exemple le risque de guerre) ;
  • l'assurance, c'est une gestion du risque dans laquelle un nombre fini d'agents économiques constitue un groupe qui gère le risque de façon collective, la contribution de chacun étant une fonction du risque apporté à la mutualité.

Cette définition de l'assurance a deux conséquences importantes.

En premier lieu, le prix d'un risque existe uniquement par rapport à la mutualité de référence à laquelle on le rattache ; le prix n'existe pas de façon isolée. C'est bien ce que fait l'assureur Auto, qui va déterminer le tarif des véhicules à partir de l'analyse des résultats de son portefeuille. Pour ma part, je considère que la fixation des prix est un des plus grands défis pour les professionnels des risques. Le prix doit être à la fois équitable, soutenable économiquement et pas trop volatil dans le temps. Les raisons de cette difficulté à fixer les prix sont inhérentes à l'activité d'assurance. Rappelons-les brièvement :

  • le cycle inversé de production (toucher les cotisations avant de payer les sinistres) crée une incertitude sur les montants futurs des paiements que l'assureur doit donc estimer et mettre en réserve. Malgré la sophistication des techniques utilisées, la fixation des provisions engendre des difficultés dans la détermination des prix ;
  • le cycle inversé engendre un autre phénomène de décalage: l'échéancier des paiements introduit le facteur temps et par conséquent, les questions d'actualisation et de finances. Ainsi, l'assurance a bien à la fois un volet technique (les risques, les S/P) et un volet financier (actualisation, duration des actifs et des passifs) ;
  • les normes de solvabilité influencent également la fixation des prix. Sans entrer dans le contexte précis des cycles en assurance (un de mes sujets fétiches), les normes de solvabilité peuvent être à l'origine de l'apparition de cycles ;
  • enfin, citons également la difficulté en assurance de mesurer les quantités. Ce qu'on appelle « prix » est le plus souvent une valeur qui représente les prix unitaires multipliés par la quantité achetée. Cette caractéristique a de nombreuses conséquences, par exemple l'absence d'indice des prix (et donc de future).

Donc, la fixation du prix est un exercice non trivial et les théoriciens et les praticiens ne doivent pas relâcher leurs efforts dans ce domaine.

La deuxième conséquence est moins connue et moins commentée, mais sans doute aussi importante. L'assureur (en fait, le porteur de risque, car peu importe qu'il s'agisse d'une mutuelle ou d'une IP) est le délégataire de la gestion de la mutualité à double titre : vis-à-vis des assurés qui lui apportent leurs risques, mais aussi vis-à-vis de la société qui lui délègue une partie de la gestion des risques. Cette double délégation impose des devoirs au porteur de risques. Envers les assurés/sociétaires, l'assureur se doit d'être un gestionnaire efficace de la mutualité et de pratiquer une tarification équitable, cohérente avec les risques apportés. Une gestion efficace de la mutualité suppose qualité de service, compétence technique mais aussi chargements bas. Il me semble que le montant des chargements, c'est-à-dire ce qui n'est pas la prime pure, va devenir de plus en plus un facteur de compétition entre les porteurs de risques. L'histoire de l'assurance est émaillée de produits avec des taux de chargements exagérés qui dénaturent la finalité du produit.

Les vieux contrats de capitalisation vendus par la branche dite « populaire » en sont une illustration, mais plus près de nous, certains contrats Santé Individuels ont les mêmes caractéristiques. Dans ces cas, l'assureur ne répond pas aux exigences de sa mission.

Le périmètre de l'assurance ne va pas de soi, la preuve est qu'il varie d'un pays à l'autre : sur l'assurance Santé, les Corporels en Auto ou les événements naturels, par exemple. Il me semble important qu'en tant qu'industrie, l'assurance ait conscience que, pour une grande partie, la gestion des risques lui est déléguée par la puissance publique et que cette délégation peut lui être reprise si la performance n'est pas au rendez-vous.

L'assurance ne doit pas perdre de vue la dimension sociétale de son activité, sous peine de se voir retirer de la matière par le législateur, ou bien que les juges modifient la nature des garanties accordées.

Certaines décisions de la Cour de cassation en matière de responsabilité civile ont fait couler beaucoup d'encre, mais certaines peuvent s'interpréter comme une sanction de la façon dont l'assurance indemnisait de façon non satisfaisante. Pour le législateur, l'assurance se comprend comme une façon de gérer certains risques et d'avoir des victimes indemnisées de façon juste et rapide. Les débats autour de l'assurance Santé, la multirisque Habitation en zone inondable, ou ceux plus anciens de la loi Badinter sont de même nature.

Remarquons que si ce devoir vis-à-vis de la société est une contrainte, il donne de la grandeur et du sens aux métiers de l'assurance, qui ont une contribution positive au bien public.

Dans la ligne de ce que nous venons de voir, je voudrais partager avec vous une idée qui concerne la gestion des risques majeurs comme les événements naturels, le nucléaire, le terrorisme. La gestion des risques majeurs requiert la coopération des agents économiques (entreprises, particuliers) et de la sphère publique (État, Europe, collectivités) et c'est bien cette coopération qui conduit à l'optimisation en matière de traitement des risques.

Les exemples réussis de cette coopération ne manquent pas : le système français des catastrophes naturelles allie mutualisation des risques et intervention de l'État ; l'assurance des risques nucléaires, née de la coopération entre les États, a permis le développement d'une industrie risquée. Le plus souvent, cette coopération public/privé fait sauter deux verrous importants d'inassurabilité des expositions non limitées (cas du nucléaire) et le risque d'antisélection (les catastrophes naturelles, en France).

Pourtant, de nouveaux territoires restent à défricher (la dépendance en est une illustration manifeste), ce qui représente autant d'opportunités pour les assureurs de développer leur activité et donc leur chiffre d'affaires.

Avant de clore cet exposé, je voudrais aborder brièvement la question de la stratégie des entreprises du secteur, ce qui est bien normal parce que je suis sûr qu'une des motivations des étudiants de la MBA Master Assurance est d'accéder aux postes de direction des compagnies des intermédiaires ou des consultants. Je vous l'ai dit, j'ai travaillé dans des sociétés très différentes, dans des positions variées, dans des organisations matricielles ou non, internationales ou pas. De surcroît, j'ai côtoyé, et je dois l'avouer parfois même utilisé, des consultants qui, comme chacun le sait, ont à un instant donné une réponse pertinente (à défaut d'être juste) à chaque question.

Malgré tout cela, et au risque de vous décevoir, je serai bien en peine de vous décrire le business model gagnant de l'assurance, celui qui garantit le succès. Cela dit, j'ai quelques idées plus proches des « bonnes pratiques » à l'anglo-saxonne que des recettes miracles.

En premier lieu, je crois au darwinisme en matière d'entreprises : les structures inadaptées doivent disparaître, mais force est de constater que dans notre secteur, le darwinisme s'applique de façon molle et que les dinosaures meurent de mort lente. En se comparant à d'autres industries, nous voyons que les adaptations du marché se font très lentement, les gains de productivité ne sont pas recherchés avec autant d'âpreté qu'ailleurs.

Une question pour les futurs dirigeants est de savoir s'il s'agit d'une caractéristique inhérente au secteur (à cause de la taille des bilans ou de la stabilité du portefeuille), ou bien que ceci ne va pas perdurer sous les assauts des nouvelles formes de concurrence ou des nouvelles technologies. Pour ma part, je penche pour cette deuxième vision et j'estime que les transformations sont de plus en plus rapides.

Deuxième point : s'il n'existe pas de modèle gagnant, l'expérience montre qu'il existe certainement des modèles perdants, des stratégies qui mènent au déclin ou au désastre. Nous avons tous des exemples en tête, que je ne citerai pas par retenue.

Certains d'entre nous connaissent la blague : comment devenir millionnaire ? En étant milliardaire et en achetant un club de foot. De façon analogue, pour appauvrir une société, vous pouvez avoir une expansion internationale non maîtrisée, vous battre contre vos réseaux de distribution, doubler vos frais généraux, engager des incompétents mégalomanes. Certains ont réussi le tour de force de faire tout cela à la fois, parfois bien conseillés !

S'agissant des business models, les quatre règles essentielles sont :

  • le respect des fondamentaux de l’assurance ;
  • la cohérence entre les ambitions (et il faut être ambitieux), les plans d'action et une vision lucide de la situation ;
  • le bon sens pour se préserver des modes ;
  • l'exécution sans faute des plans (une grande leçon à apprendre des sociétés américaines).

Pourtant, en définitive, ce qui fait vraiment la différence, c'est la qualité du capital humain des entreprises : talent, diversité, travail en équipe, équipe dirigeante. Rien n'est possible sans cet ingrédient majeur. La gestion des talents, les attirer, les développer, les faire travailler ensemble, tout cela doit être une obsession pour le manager et pour le leader.

 

Arrivé au terme de cet exposé, je voudrais vous remercier de votre patience et de votre écoute. En conclusion, je souhaite m'adresser aux élèves de cette nouvelle promotion, en leur disant combien ils ont raison de continuer à se former. Je vous souhaite que cette formation soit une occasion de vous forger vos propres idées sur ce métier. Je suis un ennemi farouche du « prêt à penser » ; il faut exercer son jugement, se préserver des modes au risque de sombrer dans la « panurgescence » (sic) et le « corporate bullshit ». J'espère aussi que mes propos leur auront donné le sentiment que l'assurance est une industrie passionnante qui offre un large éventail d'opportunités.

Par nature, l'assurance est un sport de contact. Je vous engage donc à adopter une attitude d'ouverture : restez intéressés, beaucoup ne cherchent qu'à être intéressants… Pour finir, je voudrais personnellement remercier toutes les personnes qui m'ont accompagné et qui continuent à m'accompagner. C'est ce commerce avec les autres qui rend la vie professionnelle intéressante.

 

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