Faire converger enjeux des banques et aspirations des salariés

Nos organisations ont évolué, passant du taylorisme [1] à l'ohnisme [2] , pour tendre vers l’entreprise dite libérée… ou pas ! Le monde bancaire, dans ses relations externes (avec les clients), a lui aussi évolué puisque nous sommes passés d’une relation statique et captive à une relation choisie et challengée, tout en adaptant les canaux de distribution (l’ère du phygital). Les rapports internes (avec les salariés) ont également évolué : nous sommes passés d’un management des tâches à un management des neurones, où l’exigence managériale des salariés est plus forte. Enfin, les banques sont face à des enjeux financiers, réglementaires, RH, technologiques, organisationnels… qu’il faut aussi surmonter.

S’il semble difficile d’avoir un impact sur certains aspects tels que les taux, la pression réglementaire, il existe en revanche un élément sur lequel une réflexion peut être menée pour travailler à cette convergence. Il s’agit de la motivation des salariés.

La littérature et les interviews auprès de professionnels ont permis d’identifier les facteurs de motivation, certains étant satisfaits et d’autres non.

Les facteurs de motivation

Parmi les facteurs de motivation satisfaits, nous retrouvons notamment l’autonomie et la responsabilisation, le développement des compétences, la valorisation, la confiance et le droit à l’erreur.

D’autres facteurs de motivation restent cependant non satisfaits :    

• la réalisation de soi et l’accomplissement. Ce besoin d’accomplissement de soi est surtout visible chez les profils d’entrepreneurs qui ont ce besoin de relever des défis et d’atteindre des objectifs. Cette envie entrepreneuriale se voit surtout chez les jeunes qui ne veulent plus subir le travail.
• l’expérience salarié et la qualité de vie au travail. Après avoir développé la notion d’expérience client au sein des services marketing, c’est l’expérience salarié qui est recherchée et son bien-être. L’environnement (l’ambiance, l’esprit d’équipe, la flexibilité) reste un élément de motivation pour les salariés ;
• le management collaboratif. L’une des principales préoccupations relevées dans nos organisations est la verticalité et le fonctionnement exclusivement top down. Alors que Vineet est persuadé que « le bas représente une énorme opportunité inexploitée ».

Les solutions

Pour satisfaire ces besoins, trois principales pistes de réflexion ont émergé :

• l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, avec comme idées majeures le développement du temps partiel, du télétravail, de la flexibilité des horaires, de crèches d’entreprise et la prise en compte d’une distance ou temps maximum entre lieu de travail et domicile ;
• le management où, notamment, les décisions concernant les rétributions financières doivent être laissées au N+1 sans interférence du N+2. Il s’agit également de doter les managers d’un budget permettant d’organiser des moments de convivialité dans le but de créer de la complicité entre les membres d’une équipe, qui, au-delà de la cohésion, permettra de mieux consolider l’équipe en faisant appel aux émotions. Enfin, il conviendrait de développer le feed-back à double sens, c’est-à-dire permettre aux collaborateurs de s’exprimer lors des entretiens annuels sur leurs attentes vis-à-vis de leur manager ;
• l’intrapreneuriat, en permettant à chacun d’entreprendre au sein et pour son entreprise, en allouant du temps et un budget à ceux souhaitant développer une nouvelle idée.

Ces idées ne sont pas exhaustives et une réflexion régulière sur les facteurs de motivation doit être menée afin que les établissements bancaires puissent adapter leur management et compter sur la mobilisation des salariés, incontournable dans la satisfaction clients.