Cet article appartient au dossier : Assurance, ENASS Papers 10.

Digitalisation et Big Data

Comment garder l'esprit mutualiste ? L'émergence de la mutuelle 3.0

Les sociétés d’assurance mutuelles n’ont d’autre choix que de se digitaliser et tirer parti du Big Data. En mettant à profit les nouvelles technologies, elles devraient opter pour l’innovation produits et approfondir la relation avec le client sociétaire. S’adapter au nouvel environnement pourrait signifier accomplir des valeurs fondatrices de la mutualité, grâce à l’économie collaborative.

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Cet article est extrait de
Banque & Stratégie n°341

ENASS Papers 10

Le Big Data et la digitalisation, qui pourraient n’être que de simples projets informatiques ou d’organisation interne, bouleversent le secteur assurantiel en permettant une connaissance jusque-là jamais atteinte des assurés et de leurs comportements.

Les sociétés d’assurance mutuelles (SAM) sont directement impactées. Leurs concurrents sont en position de mieux connaître leurs assurés qu’elles, alors que leur raison d’être devrait les pousser à mettre le sociétaire au cœur de leurs préoccupations. L’assurance automobile, dont elles sont les acteurs majeurs, est le principal domaine qui fait l’objet de ces évolutions.

Elles n’ont d’autre choix que d’entrer dans l’ère du Big Data et de se digitaliser. Même si elles redoutent parfois de n’avoir ni les moyens financiers pour rivaliser avec les géants mondiaux, ni l’expertise technique pour lutter contre les acteurs du web, les mutuelles qui feront des choix judicieux et nécessaires d’innovation de produit pourront mettre à profit les technologies nouvelles pour approfondir la relation avec le client-sociétaire. L’économie collaborative et les réseaux sociaux permettent l’accomplissement des valeurs fondatrices de la mutualité dans une mutuelle 3.0 [1].

Digitalisation et Big Data, indispensables à l’amélioration de la relation client

Sous l’effet de l’évolution d’Internet, de l’essor des réseaux sociaux et des objets connectés, le nombre de données informatiques créées chaque année a littéralement explosé : le phénomène a été dénommé Big Data.

Pour peu que les données de ce gisement soient pertinentes, leur collecte et leur exploitation vont transformer très largement le secteur assurantiel. Si l’information dont ils disposent aujourd’hui permet aux assureurs de déterminer l’assurabilité d’un risque et son coût, les nouvelles données conduisent à une modification du modèle lui-même :

  • d’une part, alors que l’indemnisation constituait la seule contrepartie de la cotisation payée par l’assuré, la prévention devient tout aussi primordiale ;
  • d’autre part, alors que la segmentation des risques est essentielle pour éviter tout déséquilibre technique, les assureurs vont pouvoir l’affiner grâce aux données exploitables.

Fonctionner comme des start-up

Au-delà du modèle économique, les entreprises sont également impactées dans leur fonctionnement interne. Pour réellement tirer parti du Big Data, elles sont en effet dans l’obligation de fonctionner comme des start-up et de créer autour d’elles un véritable écosystème de la gestion de données. Ce changement, s’il est générateur de contraintes pour les assureurs, permet la mise en œuvre de produits d’assurance dits « à l’usage » [2] qui répondent aux évolutions sociétales et de produits d’assurance comportementale qui offrent la possibilité d’individualiser le montant de la cotisation.

Enfin, les données désormais prises en considération permettent d’affiner les segmentations de clientèle utilisées pour les opérations de marketing opérationnel. Elles rendent également possible un marketing relationnel et un marketing prédictif qui facilitent l’atteinte des objectifs de la gestion de la relation client.

Alors que l’expérience client est primordiale, les assurés ne sont pas satisfaits par celle qu’ils vivent actuellement. Elle doit donc évoluer afin de prendre en considération deux éléments : le nouveau rôle des consommateurs, qui ne se limite pas à un simple achat, et l’évolution sociologique des clients à la recherche d’une réponse individualisée et d’échanges permanents en tous lieux.

Organisation multicanal

La digitalisation constitue la stratégie idoine pour améliorer cette expérience grâce à la prise en compte des nouveaux parcours client et l’instauration d’une organisation « multicanal » qui permet la continuité dans la relation avec le client quel que soit le canal de distribution choisi par celui-ci. Si ces éléments garantissent une expérience plus fluide, la mise en œuvre d’une segmentation affinée et d’un Social CRM [3] permettent de mieux connaître les assurés et de s’adresser à eux de façon plus ciblée et donc plus efficace.

Parce que l’expérience client se bâtit dans le temps et à chaque contact, la digitalisation nécessaire pour répondre aux attentes des clients ne peut être que globale. Elle doit inclure la conception des produits, les processus d’avant-vente et de vente mais aussi la gestion des contrats et des sinistres où la logique d’indemnisation pure laisse place fréquemment à une prestation de services. Toutefois, digitaliser l’ensemble de la chaîne de valeur ne se décrète pas et nécessite le respect de conditions dans les domaines des ressources humaines et des systèmes d’information. Un nouveau modèle managérial doit être mis en œuvre et faire l’objet d’un accompagnement au changement afin de sécuriser les collaborateurs. Les managers de proximité devront les aider à intervenir dans un contexte collaboratif. De plus, la digitalisation impose un recours au Cloud, à la signature électronique et au paiement en ligne. Compte tenu des risques liés à la cybercriminalité, elle oblige à une sécurisation toujours plus efficace des infrastructures informatiques.

Le sociétariat pour concurrencer des acteurs a priori mieux armés

Les géants du web, les GAFA [4], jouent un rôle bien connu dans la révolution techno-sociologique que constituent le Big Data et la digitalisation. Leur appétence pour l’assurance conduit les dirigeants des entreprises d’assurance à les considérer comme de futurs concurrents [5]. Bien que cette possibilité existe, il semble que les GAFA se limitent pour l’instant à fournir des données aux assureurs, relayer leur communication, permettre l’animation des communautés, faciliter la lutte contre la fraude, etc. Mais s’ils devenaient plus que de simples prestataires, ils pourraient être des acteurs considérables de la commercialisation de l’assurance, les assureurs étant confinés au rôle de porteurs de risques.

Au-delà de ces GAFA, un grand nombre d’acteurs proposent des produits dont il apparaît progressivement qu’ils transforment les relations économiques. Tous les sites ayant réussi à constituer des communautés, au sens large du terme, sont susceptibles de conduire à une modification de l’intermédiation dans le secteur de l’assurance. Une attention particulière doit donc y être portée pour éviter de faire d’Airbnb et Ouicar les Uber et Booking.com de l’assurance. Pour cela, les mutualistes ont un intérêt évident à développer les communautés de sociétaires qu’ils fédèrent déjà et à apprendre à mieux connaître leurs besoins réels d’assurance. Plus récents et pas encore acteurs à part entière du marché, les sites d’achat groupé et de VRM [6] tentent également de s’immiscer dans la relation assureur-assuré. Si les premiers s’apparentent plus ou moins à des courtiers grossistes, les seconds promeuvent un « CRM [7] inversé » où le client gère sa relation avec les marques et détermine la nature des données qu’il souhaite leur transmettre. Bien que différents, l’un comme l’autre poursuivent un même objectif : profiter d’une baisse de confiance à l’égard des assureurs et intervenir en tiers de confiance entre l’assureur et l’assuré.

Assurance collaborative

L’assurance collaborative, ou peer-to-peer (P2P), est le nouveau modèle émergent. Il consiste à proposer à des internautes de constituer entre eux une communauté d’assurés dans le but de prendre en charge la franchise qui sera supportée par l’un d’entre eux en cas de sinistre. Ce dispositif dont l’objectif est de sécuriser les assurés tout en les responsabilisant revient à constituer une caisse de solidarité, et donc à recréer de fait des mutuelles destinées à garantir les membres à hauteur d’une somme prédéfinie.

Son développement impacte indirectement les assureurs à trois niveaux :

  • les assurés auront tendance à choisir une franchise plus importante et donc à payer une cotisation moins élevée ;
  • la fréquence des sinistres et par conséquent la prime pure vont décroître ;
  • la baisse du nombre de sinistres impliquera une diminution des frais de gestion et donc de la prime nette.

Les acteurs du Web constituent une menace bien réelle pour les mutualistes. Elle ne doit toutefois pas faire oublier celle que représentent les acteurs traditionnels du secteur qui s’intéressent activement à ces évolutions. Si elles doivent s’assurer du soutien de leurs Agents, les sociétés capitalistes ou mutuelles à réseaux disposent d’une capacité d’investissement qui leur offre trois opportunités. Tout d’abord, disposer de la possibilité d’échouer sans laquelle l’innovation est impossible. Ensuite, développer une image d’entreprise dynamique et innovante. Enfin, nouer des partenariats ou investir dans des start-up dont elles feront de nouveaux intermédiaires sans risquer une cannibalisation de leur clientèle. Les bancassureurs sont en mesure de capitaliser sur les bénéfices tirés des investissements réalisés au niveau bancaire et de profiter de la digitalisation des réseaux dans laquelle ils se sont engagés.

La situation des comparateurs d’assurance est ambivalente :

  • d’une part, ils espèrent, grâce à la digitalisation, gagner des parts de marché et devenir des acteurs majeurs, à condition de convaincre les sociétés d’assurance qu’elles ont tout intérêt à passer par leur intermédiaire ;
  • d’autre part, cette même digitalisation peut conduire à leur disparition pour trois raisons : (i) ils ne disposent pas d’une communauté comme celles fédérées par les réseaux sociaux et les sites Internet d’économie collaborative, (ii) un client auquel un assureur est en mesure d’offrir une expérience client personnalisée et un produit adapté aura peu d’intérêt à se tourner vers un comparateur, (iii) le marketing prédictif devrait permettre aux assureurs de limiter les taux d’attrition et donc la base de prospection dont ont besoin les comparateurs pour se développer.

Communiquer davantage

Les sociétés d’assurance mutuelle ne disposent pas des moyens financiers des sociétés capitalistes ou des bancassureurs et ne maîtrisent pas Internet comme les GAFA, les sites de l’économie collaborative, etc. Même si elles sont en mesure de déployer des applications mobiles et des offres de Pay How You Drive, elles ne peuvent pas concurrencer les acteurs traditionnels en utilisant les mêmes armes et être leader de cette évolution. Elles doivent, par conséquent, tenter d’agir différemment, communiquer davantage, par exemple, sur leur mode de fonctionnement, afin de limiter la concurrence de l’assurance collaborative en faisant valoir que, compte tenu de la vocation des mutuelles, cette forme de mutualisation existe déjà. Elles doivent également tirer profit, grâce aux outils digitaux, de la capacité créative de leurs clients. En tant que propriétaires de la mutuelle, ces derniers seront les mieux à même d’intervenir dans la proposition d’idées en termes de produits ou d’expérience client. S’ils y parviennent, les mutualistes réussiront à renforcer la relation qui les unit à leurs sociétaires, à travers les solutions digitales.

Le sociétariat est une base solide de fidélisation de la clientèle pour les mutualistes [8], mais elle pourrait se révéler insuffisante en l’absence de « réponse produits » adaptée ou faute d’un nouveau modèle de relation-client. En effet, alors que chaque acteur dévoile les solutions qu’il va mettre en place dans les dix-huit mois à venir, l’immobilisme n’est pas possible et risque de créer un décalage irrémédiable entre la mutuelle et les attentes de ses clients. Sous la pression des concurrents actuels et de ceux qui émergent mais aussi sous l’effet de la résiliation infra-annuelle, les sociétés d’assurance mutuelle qui choisissent cette posture risquent de décliner dans les années à venir.

Une indispensable évolution produit au-delà du Pay How You Drive

La force des sociétés d’assurance mutuelle est de proposer le même produit pour tous. Aujourd’hui, les évolutions sociétales les obligent à personnaliser la réponse produit en fonction de chaque sociétaire.

Il est évidemment hors de question de créer un produit par client et essentiel de maintenir une certaine solidarité entre sociétaires. Cette individualisation ne peut donc être qu’apparente :

  • grâce à un ensemble de garanties ajustables en termes de plafond et de franchise mais surtout modulables entre elles en fonction des souhaits de l’assuré ;
  • grâce également à la constitution de nouvelles mutualités fondées sur le comportement des assurés tout en conservant des segments plus larges que ceux que pourraient retenir des sociétés non mutualistes.

Individualiser la réponse produit

Pour les mutualistes, individualiser la « réponse produits » revient à créer un produit automobile Pay How You Drive. Les assureurs qui ne réussiront pas à proposer un produit de ce type risquent en effet d’être en difficulté. En plus de se priver d’une image d’innovation et d’écoute des clients, ils risquent de ne pas réussir à capter les conducteurs dont le coefficient de réduction/majoration est élevé alors que leur comportement est celui d’excellents conducteurs (hypothèse visant en particulier les jeunes conducteurs). Dans l’incapacité de proposer un tarif adapté à ces derniers, ils favoriseront l’anti-sélection, un taux de conducteurs à risque plus élevé que la moyenne et donc une cotisation supérieure au prix du marché. Ils ne pourront pas agir de façon personnalisée et individualisée sur la réduction des risques d’accident par des actions de prévention ciblée suite à l’identification en temps réel des comportements dangereux.

Pour proposer un tel produit, la mutuelle doit pouvoir exploiter les données en sa possession, récupérer et traiter les données relatives au mode de conduite de ses assurés et les transcrire dans ses modules tarifaires. En fonction de ses moyens techniques et financiers mais aussi de ses compétences internes, elle aura intérêt à privilégier une solution SaaS [9] dans un premier temps. Dans un second temps, elle pourra, si l’expérience est concluante, envisager de développer une solution interne ou en acquérir une sur le marché.

Assurance collaborative

Si développer un produit Pay How You Drive est indispensable, une société mutuelle doit pouvoir proposer des produits d’assurance collaborative. Pourquoi laisser des acteurs du Web fédérer de petites communautés pour mutualiser les franchises alors que cette solidarité est dans l’objet social même d’une société mutuelle d’assurance ?

Concrètement, ce produit pourrait prendre la forme d’une option à un contrat d’assurance automobile ou habitation et se matérialiser de la façon suivante :

  • la communauté à réunir pourrait être comprise entre 3 et 10 assurés ;
  • le montant de la cotisation pourrait varier entre 30 et 100 euros par an en fonction du nombre de membres et de leur choix ;
  • en l’absence de sinistre, la cotisation serait reversée à l’échéance du contrat ;
  • en cas de sinistre, le montant constitué serait versé, partiellement ou intégralement, au(x) membre(s) concerné(s).

Si le gain pour les assurés est évident, l’intérêt pour l’assureur est double : le montant de la cotisation sera plus compétitif sans diminuer les garanties proposées tandis que la pression du groupe sur chacun des membres aura tendance à diminuer le nombre de sinistres de fréquence. Ses coûts de gestion et le montant des indemnisations diminueront en conséquence. Il aura alors le choix entre baisser le niveau des cotisations, améliorer les garanties proposées ou investir pour accroître la qualité de l’expérience client notamment (amélioration des marges).

Le client-sociétaire-investisseur, pilier d’un nouveau modèle de relation-client

Le sociétariat est une force pour les mutualistes mais il leur impose un traitement différenciant dans la relation qui les unit et qui les empêche de considérer leurs assurés comme les clients d’une entreprise commerciale.

Dans ce cadre, et alors que des entreprises de tous domaines utilisent les données fournies par les clients à leur insu ou en toute méconnaissance, les SAM devraient se montrer exemplaires. Elles se doivent d’être transparentes sur les données utilisées et sur leur impact sur les produits proposés, en termes de garanties et de montant des cotisations. Fortes de cette posture, elles pourront proposer à leurs sociétaires de protéger leurs données par le biais de coffres-forts numériques et se positionner en tiers de confiance. En fonctionnant de la sorte, elles limiteront certains risques de désintermédiation. Elles permettront au contraire d’étendre la relation avec leur sociétariat au-delà de la sphère assurantielle et de renforcer la solidarité entre les sociétaires dans un contexte positif dû à la réalisation d’économies dans le cadre de la consommation courante, grâce à un service de VRM ou de cashback [10].

Interroger les sociétaires

La digitalisation offre l’opportunité d’améliorer l’expérience vécue par les assurés de la phase préalable à la vente du contrat à celle de gestion du sinistre. Les mutualistes peuvent l’utiliser au-delà à condition de revoir le système de démocratie interne en dépassant la simple participation à l’élection de représentants. Les SAM doivent intégrer davantage les sociétaires aux processus de décision et les interroger directement sur des orientations majeures que souhaite prendre la société. Il n’est pas possible de dévoiler ainsi l’ensemble de la stratégie de l’entreprise à la concurrence, mais quel obstacle y a-t-il à interroger les sociétaires avant de lancer une offre bancaire ou de mettre en œuvre une stratégie Big Data par exemple ?

L’avantage serait triple :

  • donner corps au principe « un homme, une voix » en permettant aux sociétaires d’influer directement sur les orientations choisies par la société dont ils sont propriétaires ;
  • renforcer l’appropriation d’une nouvelle offre par les sociétaires en tant que clients puisqu’elle ne serait développée qu’avec leur accord ;
  • enfin, consolider le lien entre les sociétaires et la société d’assurance mutuelle, et donc la relation de confiance.

En synthèse, les principes mutualistes et les actes n’en seraient que plus cohérents.

Certificats mutualistes

Si une plus grande implication dans les décisions stratégiques ne peut que renforcer la relation avec les sociétaires, le financement participatif permet d’aller plus loin et de transformer l’assuré en client-sociétaire-investisseur. Les certificats mutualistes constitueront, à compter du 1er janvier 2016, le mécanisme idéal pour cela. Ils permettront d’éviter le recours aux plates-formes de financement participatif et donc l’intervention d’un intermédiaire. Grâce à leur nature proche de celle des actions, ces certificats sont considérés, au titre de Solvabilité 2, comme des fonds propres de qualité maximale (Tier 1). Ils permettront donc à une société d’assurance mutuelle de financer des projets sur lesquels les sociétaires auront pu être invités à se prononcer tout en accroissant sa solvabilité. La relation client sera alors singulière et spécifique, sans pouvoir être copiée ou contrée par de nouveaux intermédiaires issus d’Internet.

Perspectives d’avenir

L’émergence du Big Data et la nécessité de digitaliser les entreprises d’assurance sont apparues, initialement, comme une menace pour les sociétés d’assurance mutuelle. Elles constituent probablement une opportunité.

Mais la situation n’est pas figée et ne le sera pas dans dix ans. Alors que le modèle de risque de l’assurance automobile est construit autour du binôme « conducteur / véhicule », les évolutions technologiques des constructeurs et équipementiers automobiles ont permis de réduire d’abord les risques liés au véhicule (sécurité, protection), et désormais les risques liés aux défaillances du conducteur. Elles ont, dans un premier temps, permis de corriger des erreurs potentielles grâce à l’incorporation de technologies embarquées telles que des systèmes d’antiblocage des roues (ABS), d’anti-patinage (ASR), ou de régulation électronique du comportement du véhicule (ESP). Grâce aux objets connectés, elles réduisent la complexité de certaines décisions telles qu’un freinage d’urgence, une réaction en cas de risque de collision, une appréciation de l’état de la route. Les mutualistes, dont l’assurance automobile est le cœur de métier, ne peuvent que se féliciter des progrès de la voiture « autonome », mais celle-ci va bouleverser ce modèle en éliminant le conducteur du modèle de tarification. L’assurance automobile mutera alors, du moins pour les garanties de responsabilité civile automobile, vers une assurance de responsabilité civile du fabricant pesant sur les constructeurs automobiles. Alors que le Boston Consulting Group estime que les voitures autonomes pourraient représenter 10% des ventes de voitures en 2035 [11], les sociétés d’assurance mutuelles doivent dès maintenant étudier cette problématique, sous peine de se retrouver de nouveau menacées.

 

 

 

[1] On peut considérer le mutualisme spontané comme une version 1.0, la version 2.0 correspond aux sociétés d’assurance mutuelles telles qu’elles se sont développées avec succès depuis 1945 en France.

[2] L’assurance à l’usage (usage-based insurance) couvre l’usage d’un bien dont l’utilisateur n’a pas la propriété ou bien dont la garantie d’assurance est limitée à la durée d’usage du bien (exemple : garantie au kilomètre en auto).

[3] Le Social CRM intègre tant les données collectées par l’entreprise sur le client via les réseaux sociaux que les interactions qu’elle engage sur ces médias afin de créer une relation de confiance avec les clients notamment à la faveur d’échanges collaboratifs.

[4] GAFA : Google, Apple, Facebook et Amazon.

[5] « Google va bouleverser l’assurance », Le Temps, 6 novembre 2013.

[6] Vendor Relationship Management, gestion de la relation vendeur en français. La VRM fournit aux consommateurs des outils, des technologies et services qui leur permettent d’identifier et sélectionner les produits et services qu’ils recherchent en se fondant sur les offres des fournisseurs.

[7] Customer Relationship Management, gestion de la relation client en français.

[8] Taux d’attrition de la MAIF inférieur à 2,5% en 2013 (Source : Laurent Thévenin, « La Maif capitalise sur la fidélité de ses clients », 3 juin 2014), la MACIF bénéficie d’un taux de fidélisation de 96% (Source : MACIF - Communiqué de presse du 28 avril 2015 relatif aux résultats financiers 2014)

[9] Software as a Service.

[10] Un service de cashback propose aux internautes de récupérer une partie du montant des achats réalisés auprès des commerçants dont il est apporteur d’affaires, la somme reversée correspondant à un pourcentage de la commission perçue.

[11] Source : http://fr.reuters.com/article/idFRL6N0UO04P20150109.

 

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