À l'heure où la relation banque-entreprise fait débat, nous avons souhaité apporter notre témoignage conjoint et esquisser quelques pistes de réflexion en ouverture de ce dossier illustré par des témoignages de directeurs financiers d’une part et de banquiers d’entreprise d’autre part.
Quels sont les termes du débat ? Les entreprises, notamment les PME, reprocheraient à leur banque incompétence des conseillers, instabilité, manque de réactivité et aversion au risque. Quant aux banques, elles déploreraient le manque d’informations, pire, d’être mises devant le fait accompli et d’être confrontées de façon impromptue à des situations de défaut de paiement.
Certains médias insistent à l’envi sur l’existence d’une vraie fracture. Celle-ci est-elle bien réelle ? Dans les faits, si l’on interroge les conseillers de clientèle, les relations sont beaucoup plus apaisées et, sans nier l’existence de situations parfois tendues, il y a un décalage entre leur vécu au quotidien de la relation et l’image conflictuelle qui en est donnée. Les enquêtes annuelles de satisfaction menées pour le compte des établissements bancaires auprès de leurs clients confirment que ceux–ci, en général, jugent favorablement leurs banquiers. La crise, qui est passée par là, aurait même eu comme conséquence inattendue un rapprochement de l’entreprise et de son banquier, une solidarité fondée sur des intérêts partagés bien compris.
Cette relation de confiance repose sur des échanges professionnels réguliers, fondés sur le respect et la transparence mutuels entre la banque et l’entreprise. Les enquêtes de satisfaction révèlent que la notation est serrée pour ce qui concerne l’offre de produits et qu’en revanche, les écarts de notation se creusent d’une banque à l’autre sur la qualité des relations.
L’importance du relationnel
C’est donc bien le « relationnel » qui fait la différence : les produits bancaires étant banalisés, les innovations très rapidement copiées, la qualité des conseillers apparaît ici comme un point critique. Au-delà de la diversité des talents et des personnalités, discriminante est la capacité du conseiller à comprendre et à expliciter les besoins de l’entreprise, et à mettre en regard les possibilités et les contraintes de la banque ; les directeurs financiers, s'ils conçoivent bien que les conseillers ne sont pas nécessairement décideurs, veulent traiter avec de vrais banquiers et non pas avec des intermédiaires « transparents ». Une attention forte est portée aussi à la continuité de la relation et il semble que sur ce plan, la gestion des mutations des conseillers et le partage de la connaissance de l'entreprise par plusieurs acteurs au sein de la banque soient déterminants.
Le directeur financier est, du point de vue du conseiller, considéré comme un passage obligé, un interlocuteur incontournable qui a l’oreille du dirigeant, avec lequel il est essentiel d’établir une relation de confiance dans toutes les situations, même les plus difficiles. Cela implique que le directeur financier soit proactif dans la présentation des comptes et du renouvellement des lignes, qu’il mette en perspective les données chiffrées avec l’activité et les projets de l’entreprise, qu’il fasse mentir la fameuse thèse de l’asymétrie d’information subie par la banquier ; qu’il l’informe donc le plus en amont possible de ses besoins de financement pour que soient recherchées communément des solutions de financement adaptées, compétitives et dans des délais compatibles avec les besoins de l’entreprise.
Le banquier, en effet, pour jouer pleinement son rôle, attend d’être considéré comme un partenaire à part entière et aspire à une approche globale de la relation bancaire, loin d’une relation uniquement mercantile de fournitures de prestations.
Une relation mise à l’épreuve par la crise
La crise a mis à l’épreuve cette relation : là où elle était branlante, elle a cassé ; là où elle reposait sur la confiance, elle s’est renforcée. Elle a pu entraîner une moindre disponibilité des directeurs financiers et une raréfaction des échanges quotidiens, l’ensemble des forces de l’entreprise étant concentrées sur le soutien à l’activité et le recouvrement des créances. Dans ce contexte, les relations impliquant, outre le directeur financier et le conseiller de clientèle, plusieurs points d’ancrage personnalisés (selon la taille des entreprises, le service comptable, le trésorier, mais aussi la direction générale, et du côté de la banque, un acteur investi dans la relation au quotidien, le directeur de l’agence voire son directeur régional) ont montré leur efficacité. Les entreprises apprécient de ne pas avoir à réexpliquer sans cesse à de nouveaux interlocuteurs ce qu’elles font, mais aussi ce qu’elles attendent de leurs banques, y compris dans le traitement quotidien de leurs flux, la confiance et la connaissance se construisant et se cultivant de façon continue à tous les niveaux.
Cette relation de confiance réciproque construite dans le temps constitue un arrière-plan qui fluidifie les échanges dans les moments clés. Le directeur financier aborde sa banque de façon plus sereine sur les sujets les plus difficiles ; le conseiller, en retour, exerce pleinement son rôle de banquier, en mobilisant à la fois les ressources de la banque et éventuellement certains moyens à l’extérieur (assurance crédit, fonds propres, intervention d’Oseo…) ; la mise en place de lignes de financement additionnelles, accompagnées, le cas échéant, de garanties complémentaires, alors que les indicateurs à court terme peuvent être au rouge, en est grandement facilitée .
L’expression claire des besoins de l’entreprise par le directeur financier et leur bonne appréhension par le conseiller sont également le gage de décisions rapides, ce qui semble être aussi une leçon de la crise.
