Qu'est-ce que l'open banking ?
Bruno Mellado (B. M.) : L’open banking est un concept permettant à des tierces parties (institutions financières ou non) de fournir, en étroite collaboration avec les banques, des services bancaires spécifiques. Aujourd’hui, la révolution imminente des
Vincent Liétard (V. L.) : Le partage d’informations via des plates-formes va créer de la valeur. L'open banking nous incite donc à redéfinir et à valoriser nos atouts, avec pour objectif l’amélioration continue de l’expérience client.
Claudia Coppenolle (C. C.) et Benjamin Madjar (B. Ma.) : En effet, l’open banking conduit à placer les clients au centre de la solution en leur offrant une expérience sans faille de bout en bout, repenser les services existants et enfin organiser un écosystème qui permet aux fournisseurs d’échanger et d’intégrer des produits et services, en temps réel et de manière sécurisée et authentifiée.
Sébastien Guillo (S. G.) : Concrètement, l'open banking va permettre d'ouvrir les données des banques et de donner un accès aux comptes bancaires à d'autres acteurs, qui pourront fournir des services annexes. À terme, un grand nombre d'acteurs seront amenés à prendre et à traiter de la donnée bancaire, voire à intervenir sur les comptes bancaires.
Jean-Sébastien Goetschy (J.-S. G.) : C'est le signe du changement de notre environnement, de notre société, avec une attente toujours croissante de connectivité en temps réel, pour améliorer le service rendu aux clients. C’est également, de la part des business units du groupe Société Générale, une volonté d’ouverture des fonctions bancaires pour recourir à des services à valeur ajoutée ou distribuer ces services, qu’ils soient bancaires ou non. L'open banking répond à une plus grande agilité, à des temps de mise en marché réduits et à la possibilité de personnaliser des services. Il s'agit de bâtir et outiller un processus digital ou composer de nouveaux services, sur un socle industriel.
Travaillez-vous sur le sujet ?
S. G. : Bien sûr ! L'open banking va rebattre le jeu de la concurrence, de nouveaux acteurs vont arriver sur des marchés jusqu'à présent réservés aux banques mais les établissements traditionnels vont aussi pouvoir offrir de nouveaux services – différenciés et différenciants – à leurs clients. Ceux qui passeraient à côté de l'open banking courent le risque de ne plus faire partie de l'écosystème bancaire de demain, tourné vers la data. En outre, la pression réglementaire nous oblige à ouvrir nos systèmes à l'extérieur : c'est le sens de l'histoire que d'offrir à nos clients une proposition de valeur plus ouverte et plus complète qu'avant. HSBC a pris conscience de l'importance du sujet depuis au moins trois ans.
V. L. : Depuis 2014, le groupe ING a investi et participé au développement de l’initiative
C. C. : Deutsche Bank a lancé diverses initiatives d’open banking afin d’améliorer plus encore ses produits et services. L’innovation est conduite en interne avec nos lignes de métiers et nos « Laboratoires d’innovation », mais nous organisons également des « hackathons » en proposant des cas d’utilisation d’API afin d’apporter de nouvelles idées à la banque. Car l’open banking et les API sont des facilitateurs techniques essentiels pour préparer la prochaine étape du secteur bancaire : relier les banques aux autres écosystèmes et améliorer encore l’expérience des clients.
J.-S. G. : Dès 2014, Société Générale a publié un Livre blanc de la transition numérique qui éclairait le sujet de l'open banking. Dès 2015, notre stratégie incluait des principes, des normes d’interopérabilité et une démarche volontariste de transformation. Depuis, chaque métier s’est approprié ce cadre et l’a décliné en tenant compte de ses spécificités, tout en profitant d’une cohérence globale forte et de la réutilisation possible de services entre entités, articulés autour d’un catalogue de services. Plus de 1 000 API sont désormais disponibles en interne (50 en externe) et plus de 500 sont actuellement en développement. L’enjeu est tout à fait central puisqu’il s’agit de compléter nos offres et développer de nouveaux usages au bénéfice de nos clients.
Participez-vous à des initiatives de Place ?
B. Me. : Au niveau interbancaire, BNP Paribas est largement engagée dans plusieurs consortiums, tels que l’Open Bank Project et l’Open Bank Committee de l’Autorité bancaire européenne. Nous avons également été l’une des toutes premières banques pilotes dans l’initiative SWIFTgpi, avec un service déjà opérationnel dans plusieurs pays pour nos clients corporates.
J.-S. G. : Société Générale travaille aussi depuis 3 ans avec Open Bank Project (OBP) et nous sommes présents dans le Berlin Group, qui vise à élaborer des standards européens harmonisés pour les API des banques. Par ailleurs, mi-2017, lors de la Tech Week Société Générale, nous avons fait un « hackathon » réunissant 150 participants internes et externes, de différents pays, sur une plate-forme simulant de manière réaliste l’un de nos systèmes de banques de détail, adapté aux interfaces OBP. En seulement 2 jours, le résultat était étonnant : nous avons eu des dizaines de maquettes viables !
B. Ma. : Nous étudions diverses initiatives et programmes, avec des clients, des fournisseurs d’infrastructures et des FinTechs. Par exemple, notre portail de développement d’API (dbAPI) nous connecte avec des FinTechs et start-up, afin de leur permettre de collecter des données, produits et services de Deutsche Bank et de les intégrer dans leurs propres systèmes, en temps réel, dans un espace sécurisé. Nous sommes également membres de SWIFTgpi : cette API permettant les paiements transfrontaliers est maintenant connectée à notre application Cash Enquiry et à notre plate-forme Autobahn.
Quels sont les facteurs clés de succès de la banque ouverte ?
S. G. : C'est une question difficile… Il faut tout d'abord faire les bons choix en matière d'infrastructures : il y a plusieurs normes et des types d'API différents ; or l'open banking sera d'autant plus efficace que les banques auront les bons formats et les bons protocoles de communication pour échanger avec les autres acteurs.
B. Me. : Un facteur clé pour la réussite de la connectivité des API sera la capacité à établir des normes de sécurité et d’interopérabilité, à créer en quelque sorte un nouveau langage entre les communautés économiques (entreprises, banques, FinTechs, infrastructures de marché). Les API devraient être considérés comme un langage commun plutôt que comme une simple couche technique – certains de ces API deviendront obligatoires dans le cadre de la directive DSP2, mais beaucoup d’autres seront développés dans le but d’offrir une valeur ajoutée aux entreprises et aux particuliers.
S. G. : La réglementation nous a permis d'avancer collectivement sur les standards mais il faut encore que, dans la pratique, ces standards s'avèrent normés et efficaces. Il ne faut pas que l'ouverture des systèmes à de nouveaux acteurs externes profite à des fraudeurs ou des personnes ayant de mauvaises intentions…
J.-S. G. : Un autre facteur de réussite pour une banque ouverte se situe au niveau de la sécurité. Notre rôle de tiers de confiance vis-à-vis de nos clients est tout à fait clé et nous leur devons une approche responsable de gardiens de leurs données. Les aspects sécurité et réglementaires sont donc essentiels pour réussir cette transformation. Il est clair par ailleurs que la banque ouverte doit se faire à plusieurs : nous veillons à une gestion adaptée et dans la durée des partenariats avec les FinTechs/start-up et des clients consommant les API de la banque.
S. G. : Et il est essentiel que les banques et les acteurs externes interagissent en bonne intelligence. Nous sommes dans un jeu donnant-donnant : les banques doivent accepter de s'ouvrir, mais les FinTechs doivent s'engager à respecter les règles de conformité.
J.-S. G. : Pour réussir, l'open banking doit s'inscrire dans une stratégie d’entreprise globale et volontariste. Il requiert un changement de culture, l’inscription dans un écosystème, un esprit de confiance et de collaboration interne et externe… Chez la Société Générale, nous avons été jusqu’à revoir notre organisation au plus haut niveau pour simplifier, redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux lignes métier.
V. L. : Il faut que l’esprit d’innovation et de partage soit au cœur de la stratégie de la banque.
C. C. : Et il faut repenser ce qui est connu et mettre l’accent sur l’« au-delà » – où est la valeur ajoutée pour le client.
Quels sont les principaux risques ?
B. Me. : Le fait d’être plus ouverts à des services tiers ne doit pas engendrer une dégradation de la sécurité des services financiers ni de la protection des données du client (en matière de sécurité, de confidentialité, etc.). Tout cela déterminera le rythme du développement de l’open banking.
J.-S. G. : Toute transformation implique des risques technologiques et opérationnels associés. L’équilibre entre ouverture, expérience utilisateur et sécurité doit être maintenu. La confiance accordée par nos clients est tout à fait centrale dans notre appréhension du sujet. Nous avons récemment annoncé un investissement de 650 millions d'euros dans le domaine de la sécurité sur les trois prochaines années… Au-delà de la conformité aux diverses régulations, c’est un enjeu de crédibilité et de réputation. Toutefois, le principal risque de l'open banking est d’ordre stratégique : ce serait de ne pas se lancer dans cette transformation.
B. Ma. : Je ne souhaite pas parleer de « risques » mais plutôt de « défis ». Outre les sujets techniques autour de la stabilité, de la protection des données et de la responsabilité juridique, l'un des principaux défis consiste à rendre nos organisations et nos équipes internes conscientes de la nécessité de connecter les besoins clients avec le concept des API. Il y a aussi un défi de ressources humaines : les banques doivent davantage être considérées comme des employeurs de choix. Il faut faire évoluer notre approche et notre culture pour garder et attirer les talents.
La démarche est-elle difficile à mettre en œuvre ?
S. G. : Techniquement, ce n'est pas simple, mais les banques peuvent parfaitement y arriver. Chez HSBC, nous sommes en train de changer notre core banking system, ce qui est coûteux et porte des enjeux de transformation, mais, à moyen ou long terme, ce n'est qu'une question d'investissement et d'énergie… Mettre en avant les difficultés technologiques ou se cacher derrière le problème des systèmes informatiques vieillissants, c'est négliger la refonte du business model qu'implique l'open banking. Le plus difficile, pour les banques, est d'accepter de ne plus être les seuls acteurs de leurs marchés historiques : il leur faut partager les bénéfices, et l'on ne sait pas quelles seront les futures positions concurrentielles. C'est pourtant le sens de l'histoire.
J.-S. G. : Nous sommes engagés avec l’open banking dans une transformation profonde, à la fois organisationnelle, culturelle et technologique. Cela nécessite une vision stratégique, claire et une exécution très agile dans un domaine en rapide évolution.
V. L. : Cela nécessite des investissements importants, tant financiers qu’humains, car offrir ces solutions revient à créer un nouveau canal d’échange bancaire. Mais l'innovation est depuis toujours au cœur de la stratégie d’ING. La mise en place de solutions d’open banking est donc enthousiasmante pour toutes les équipes d’ING Wholesale Banking dans le monde.
B. Me. : Les API ne sont que la part visible de l’iceberg et cachent la complexité des systèmes d’information bancaire et les défis que représentent une ouverture de ceux-ci. Cette complexité est un héritage de nombreux facteurs. Une banque comme BNP Paribas est universelle et dessert tous les segments de clientèle, dans huit marchés domestiques, et près de 60 marchés corporate. Cela implique d’atteindre des capacités de traitement inconnues des nouveaux acteurs comme les FinTechs, tout en respectant les spécificités locales tant au niveau réglementaire qu’au niveau du service offert au client. C’est là que réside le défi.
Y a-t-il des enjeux de formation des équipes ?
S. G. : Les front-offices – et plus globalement l'ensemble des salariés – doivent prendre conscience de l'arrivée d'un nouvel écosytème, comprendre les forces et les faiblesses des différents acteurs du nouveau champ concurrentiel. En outre, il faut que les équipes commerciales puissent alerter les clients sur les changements en cours… Cela implique, pour tous les collaborateurs, des formations, une « acculturation » au digital, et la compréhension du nouveau système…
V. L. : Nous formons nos collaborateurs en continu, non seulement sur les sujets d’open banking, mais aussi sur toutes les thématiques innovantes pertinentes, et cela depuis des années.
J.-S. G. : L’accompagnement de toutes les équipes est nécessaire, de l’expert informatique au chargé de clientèle en passant par les fonctions centrales. Nous consacrons un budget conséquent en formation pour acculturer, accompagner nos collaborateurs et développer leurs compétences. Nous avons développé des cursus avec des écoles et des universités, qui se traduisent par les parcours de professionnalisation ou la mise à disposition de contenus digitaux (MOOC, etc.).
B. Ma. : Nous soutenons activement une culture qui encourage la prise raisonnable de risque, en reconnaissant que l’innovation requiert une capacité à accepter l’échec (rapidement) et à apprendre de cette expérience aussi rapidement que possible. Il faut prendre conscience que, dès maintenant, les business models peuvent créer de la valeur de différentes manières (ne pas facturer un paiement par exemple, mais plutôt facturer la confirmation de l’identité d’une contrepartie, le KYC ou la revue des sanctions).
Comment qualifieriez-vous votre degré de maturité en matière d'open banking ?
V. L. : Nous pouvons dire qu’ING est un pionnier dans ce domaine. Certains de nos projets sont déjà en cours depuis plusieurs années comme souligné plus haut à travers l’initiative Payconiq. Mais les marchés évoluant vite, nous continuons à investir pour rester leader dans ce domaine.
S. G. : Certains établissements semblent plus avancés que d'autres mais le marché n'est pas encore mature dans la commercialisation de l'open banking. L'enjeu est aujourd'hui de tester de nouveaux services et produits et de les confronter à la réalité du terrain. Nous ne sommes pas au bout du chemin… Les banques ont pris conscience des enjeux, des difficultés réglementaires et des challenges, mais il reste des incertitudes en matière de réglementation et de répartition des rôles.
J.-S. G. : Nous restons humbles par rapport à la tâche à accomplir mais nous savons que notre diagnostic est solide, nos fondamentaux bien posés et notre engagement profond pour réussir. Dans la diversité de nos métiers et de nos géographies, cette stratégie donne lieu à de nombreuses réalisations (développement de nos écosystèmes, tests d’architecture ouverte, « APIsation » en cours) dont la diversité enrichit le groupe Société Générale tout entier.
C. C. : S’agissant du travail avec les FinTechs et de la gestion d’un tel écosystème, Deutsche Bank est plutôt bien avancée. Nous mettrons toujours en priorité les intérêts de nos clients et la sécurité. Mais dans un esprit de partenariat et d’intérêt mutuel, nous avons eu des centaines d’interactions et nous continuons à travailler sur plusieurs projets communs avec des FinTechs dans l’espace bancaire ouvert.
B. Me. : L’open banking s’inscrit dans la continuité d’un mouvement de collaboration avec les FinTechs, entamé il y a plus de 10 ans. BNP Paribas a été la première banque française à offrir à ses clients corporates un service de gestion de trésorerie et d’agrégation de comptes multi-bancaire en partenariat avec une FinTech, service actuellement utilisé par plus de 4 000 clients entreprises.
Quel est l'objectif à long terme ?
J.-S. G. : L'open banking fait partie du plan stratégique de Société Générale « Transform to grow », avec des objectifs de démultiplication des cas d’usages et des services et la création de plates-formes. Tous nos nouveaux développements informatiques sont conformes à notre stratégie « API First » et l’interopérabilité interne nous permettra d’augmenter nos synergies tandis que l’ouverture à l’externe nous permettra de développer de nouvelles offres et d'augmenter la satisfaction de nos clients.
B. Ma. : Nous souhaitons permettre à nos clients d’intégrer nos produits dans leurs propres produits et processus, mais aussi voir un écosystème de développeurs/innovateurs compléter et moderniser notre offre de services. C’est aussi simple que cela ! À moyen terme, cela signifie que nous nous concentrerons sur la livraison et l’utilisation des API les plus pertinents. À long terme, que nous passerons à un business model totalement organisé autour du client et serons en mesure d’intégrer nos produits/solutions dans n’importe quel système choisi par le client. De cette façon, ce dernier aura accès à un large éventail de produits adjacents, issus de multiples partenaires en qui nous avons confiance et qui innoveront avec nous.
S. G. : L'objectif final est de mieux servir les clients. L'enjeu fondamental pour les banques est de définir leur nouveau rôle, aux côtés des nouveaux acteurs de la désintermédiation bancaire : quelles pourront être les relations avec les clients quand des agrégateurs ou des Pisp (Payment Initiation Service Providers) se glisseront dans la chaîne de valeur ? L'enjeu est le même pour toutes les banques, mais la réponse de chacune sera différente.
Comment percevez-vous la position du régulateur sur le sujet de l'open banking ?
V. L. : Les nouvelles réglementations nous incitent à nous réinventer tous les jours en trouvant des solutions en ligne avec les nouvelles directives européennes. La règlementation est donc un vecteur d’accélération de l’innovation tant pour les services aux particuliers que pour les services aux entreprises.
B. Me. : La directive DSP2 a été un moteur de changement dans le monde des consommateurs et a accéléré les développements dans le monde des entreprises. Elle va ouvrir de nombreuses possibilités, tant pour les nouveaux entrants que pour les banques qui sauront saisir l’opportunité qu’elle représente
S. G. : Le régulateur a marqué un grand pas en avant avec la DSP2. Il lui faut aujourd'hui permettre aux acteurs de mettre rapidement en place les évolutions.
C. C. : Le régulateur veut créer plus de choix et favoriser une plus grande innovation, mais il ne relâchera pas ses attentes en matière de sécurité et de protection des données. Nous avons donc un avantage compétitif par rapport aux nouveaux arrivants qui n’ont pas beaucoup d’expérience de cet environnement fortement réglementé.
J.-S. G. : La DSP2 a permis un renforcement de la sécurité, en officialisant l’arrivée des
Les FinTechs ont-elles changé la donne ?
S. G. : Elles ont eu le mérite de mettre le marché bancaire sous pression. Depuis 2008, certains établissements s'étaient davantage concentrés sur leurs problèmes internes que sur leurs clients et les FinTechs ont montré que la technologie permettait d'offrir un meilleur service aux clients. Elles ont accéléré la transformation digitale des banques, via des rachats ou par des offres proposées en marque blanche… Toutefois, en dehors des paiements, peu de FinTechs ont véritablement révolutionné le marché et la confiance est encore du côté des banques. C'est donc par la collaboration avec des établissements bancaires traditionnels que les FinTechs pourront croître.
B. Ma. : La vague FinTechs n’est qu’un facteur parmi d’autres mais ces start-up sont un accélérateur dans le processus de transformation. En tant qu’institution financière, nous valorisons l’agilité et la flexibilité qu'elles apportent. Traditionnellement, les banques avaient une approche centrée sur les produits, peu sur leurs clients. C’est en train de changer significativement.
Caroline Kanoute (C. K.) : Les FinTechs se sont rapidement intégrées dans le paysage bancaire en se positionnant sur des maillons à faible réglementation, voire nulle, et à fortes marges. Elles proposent des solutions que les services bancaires ne proposaient pas encore, notamment dans le crowdfunding (Tudigo), l'agrégation de comptes (Fiducéo), la marketplace (Hipay), ou le transfert d’argent (TransferWise)… Cependant, la plupart des FinTechs cherchent encore un business model, une clientèle, des investissements financiers et/ou une connaissance exhaustive du marché, notamment en matière juridique et en matière de risque. Banques et FinTechs sont aujourd'hui dans une démarche de co-construction pérenne via des partenariats ou des prises de participations.
B. Me. : Les FinTechs ont poussé les banques à repenser intégralement leur mode de fonctionnement, la manière dont elles développent de nouveaux produits et services, la façon dont elles fixent le prix de ces produits et services, et finalement, la manière dont elles les distribuent. Mais il faut encore que les FinTechs acquièrent et maintiennent une clientèle assez large que pour devenir viables. Cela vaut moins pour les acteurs GAFA, qui disposent d’énormes quantités de données client et de liquidités et développent massivement des solutions innovantes via l’acquisition pure.
Quelle est votre stratégie en matière de FinTech ?
C. C. : Deutsche Bank a une approche « portefeuille ». Nous avons des centaines d’interactions quotidiennes avec les FinTechs, étant donné que bon nombre d'entre elles sont des clientes, partenaires et concurrentes à l’occasion. Nous avons créé des équipes spécialisées pour amener ces interactions dans un environnement plus contrôlé où les possibilités de collaboration sur le développement des idées ou des solutions peuvent être gérées efficacement. Il y a actuellement plus d’une douzaine d’initiatives avec diverses FinTechs.
S. G. : HSBC a deux grands types de collaboration avec les FinTechs : des prises de participation, à travers nos fonds de Venture Capital (par exemple dans Tradeshift, un spécialiste de l'e-invoicing, ou dans Customer Matrix, un spécialiste de l'analyse de données) et des relations plus classiques de type clients/fournisseurs. En France, par exemple, nous travaillons depuis plus d'un an et demi avec Linxo, un agrégateur de comptes, dans le but d'offrir ce nouveau service à nos clients, en marque blanche. Le Royaume-Uni est un marché intéressant car il est plus avancé que l'Europe occidentale dans l'open banking et les API.
V. L. : ING collabore actuellement avec plus de 115 FinTechs dans le monde entier. ING ayant compris que les FinTechs sont des partenaires essentiels pour accélérer la transformation des banques, un « Head of FinTech » a été nommé il y a 3 ans. Son rôle est de trouver les FinTechs les plus innovantes pour collaborer avec elles et créer conjointement la banque de demain.
B. Me. : BNP Paribas investit massivement dans l’ouverture aux FinTechs ainsi que dans la collaboration active avec elles. Le kit de démarrage pour start-up de BNP Paribas, primé récemment, est un exemple concret de ce nouveau changement de mentalité, comprenant une simplification des processus d’onboarding, des décisions sur les achats et des contrats légaux. Ce kit de démarrage et la mise à disposition d’une « sandbox » pour tester plusieurs API permettent aux start-up de tester bien plus rapidement leur produit dans l’environnement de BNP Paribas.
C. K. : L’approche d'innovation ouverte de la Société Générale est singulière par rapport à celle de ses concurrents, de par sa dynamique agile qui s'imprègne de l'écosystème. Nous intensifions nos contacts avec ces acteurs dans le monde entier, qui sont davantage des partenaires que des concurrents, afin de répondre aux exigences de nos métiers. Nous investissons dans des fonds de capital-risque, en capital pour certains (TagPay) et par le biais d’acquisitions (Fiduceo). Nous avons également des relations commerciales (20 contrats de distribution, 250 Proofs of Concept). Nous avons initié une nouvelle forme de partenariat avec des accélérateurs et des incubateurs locaux (Allemagne, République Tchèque, Londres, Afrique, Inde…) et en France avec Le Plateau, situé aux Dunes, à Val-de-Fontenay. Nous sommes également partenaire fondateur de The Swave, le nouvel incubateur FinTech français et européen situé à La Défense.
