L’ambition de rivaliser avec les assureurs sur leur propre terrain

Une « entreprise du savoir »: c’est en ces termes que se définit le premier réassureur mondial, Swiss Re. Il n’est d’ailleurs pas le seul dans cette industrie à se défaire de la simple image de « prêteurs de bilan ». Les grands réassureurs se positionnent comme des experts en connaissance du risque, comme des fournisseurs de solutions globales de souscription pour leurs clients assureurs, dits « cédantes ». Et pour parfaire le savoir, l’expertise ou l’innovation, il est primordial de voir au-delà de ce qui se passe dans son propre secteur. Nous assistons ainsi depuis une dizaine d’années à la genèse de partenariats d’un nouveau genre entre des groupes de réassurance et des sociétés qui explorent le marché de l’assurance. Ces partenaires proviennent d’horizons divers : assurtechs ou grands groupes technologiques, grande distribution ou constructeurs automobiles qui évoluent en dehors de l’industrie de l’assurance.

Dans ce cadre, les groupes de réassurance proposent désormais de l’assurance primaire, via des filiales. Les couvertures qu’elles offrent directement à leurs clients sont très majoritairement des garanties sur les risques de pointe. Ce rôle d’assureur primaire n’est pas voué à l’assurance du grand public ou aux risques divers d’entreprise. Pourtant, certains partenariats entre des non-assureurs et des réassureurs modifient le rôle de ces derniers. Ils assurent aujourd’hui des risques en direct, en dommage comme en santé et prévoyance, jusqu’alors réservés aux assureurs traditionnels. Les néoassureurs-distributeurs se tournent aussi vers des organismes de réassurance plutôt que vers des assureurs traditionnels. En multipliant les partenariats avec des non-assureurs, les réassureurs ont-ils pour ambition de rivaliser avec les assureurs primaires sur leur propre terrain ?

Un lien fort unit assureurs et réassureurs

La demande en réassurance reste forte. Le caractère catastrophique de certains événements, notamment climatiques, concourt à un recours indispensable (et en augmentation) à la réassurance chez les assureurs primaires. Après avoir atteint des niveaux de cessions importants, supérieurs à 10 % de leurs primes, les assureurs primaires ont entamé des recentrages stratégiques visant à une meilleure maîtrise des risques souscrits. Ils sont soit plus sélectifs, soit trouvent des alternatives à la réassurance externe au sein de leur propre groupe. Mais, depuis 2013, le cycle s’est inversé avec des taux de cession qui augmentent (en moyenne de 7,5 %). Soumis à des aléas climatiques de plus en plus fréquents, à l’apparition de nouveaux risques, les assureurs traditionnels ont davantage besoin de la capacité des réassureurs pour continuer à répondre positivement aux besoins de leurs clients. Sur les dix dernières années, le chiffre d’affaires de la réassurance a augmenté à un rythme plus soutenu que celui de l’assurance directe, + 4 % par an en moyenne contre + 1,7 % pour l’assurance directe.

Les capacités des réassureurs servent aussi à supporter des risques que les assureurs primaires ne connaissent pas suffisamment. Ainsi, ils préservent leur bilan d’un risque de survenance ou de tarification trop faible. L’émergence des risques cyber, qui restent aujourd’hui pour tous les acteurs de l’industrie des événements non maîtrisés, illustre cette situation. Du côté de l’assurance de personnes, l’allongement de la durée de vie crée le besoin en assurance de la dépendance ou en couverture des aidants ; l’automatisation de la conduite automobile fait émerger des risques nouveaux sur le plan des dommages, de la responsabilité civile ou des pannes informatiques.

L’épidémie de Covid-19 a fortement impacté le bilan des acteurs de l’assurance. Les assureurs et réassureurs doivent travailler ensemble pour y faire face. Les assureurs ont un besoin accru en capacité de souscription afin de préserver leur bilan et de conserver des capitaux pour assurer leur développement. De plus, l’incertitude sur les suites de la pandémie et sur les événements climatiques reste très forte sur le marché et les assureurs se montrent prudents en conservant un niveau de cession confortable. La position de force des « prêteurs de bilan » face aux assureurs leur permet d’augmenter fortement les prix cette année (de 5 à 8 % de hausse des tarifs de renouvellement des traités en janvier 2021). Et les assureurs sont disposés à accepter les conditions proposées par les réassureurs. D’après une étude [1] , près de 85 % d’un panel d’assureurs et réassureurs ont déclaré qu’ils s’attendaient à ce que la pandémie stimule le recours à la réassurance. Les collaborations entre réassureurs et assureurs sont donc encore susceptibles de développement.

Les partenariats extérieurs présentent des risques financiers ou stratégiques

Le rapprochement avec des assurtechs (contraction d’assurance et technologie) ou les GAFAM peut se réveler risqués pour les réassureurs. Les assurtechs sont en croissance continue. Sur le marché français, il existe 224 acteurs en janvier 2021 (+21 en un an). Les naissances se multiplient mais qu’en est-il de leur longévité ? Le nombre d’entreprises passant la première année d’exercice reste faible. « Les assurtechs ont souvent au départ une excellente idée, mais leur enthousiasme se heurte rapidement à la réalité de la réglementation et de la distribution », explique Thierry Léger, CEO Life Capital de Swiss Re. Willis Tower Watson estime que 184 assurtechs dans le monde ont cessé leur activité en 2020. En France, 46 ont été créées en 2020 et 25 ont disparu [2] . Les échecs ne sont pas rares, effets des déficiences structurelles de ces jeunes entreprises et de l’épidémie qui a aussi fragilisé l’écosystème avec le report des levées de fonds.

Les jeunes sociétés américaines, non-assureurs, qui proposent des solutions de distribution (courtiers/MGA [3] ) affichent des ratios sinistres sur prime de l’ordre de 70 % à 100 %, bien au-dessus de la moyenne des assureurs traditionnels américains à 61 % [4] . Ces assurtechs ont sous-tarifé les risques qu’elles ont souscrits afin d’accroître plus rapidement leur base clients. Oscar Health, la licorne des assurtechs, est encore loin de la rentabilité. Son ratio S/P était de 85 % en 2020 et ses comptes plongent dans le rouge (406 millions en 2020). Malgré des soutiens financiers importants, souvent de la part d’acteurs du monde de l’assurance, ces start-up, pourtant prometteuses, ont connu des échecs. Sur le marché français, Valoo, créé en 2013, avait levé 9,4 millions d’euros, soutenue par des mutualistes [5] . Cette plateforme intégrait initialement des services d’assurance, puis est devenue courtier sur le secteur émergeant de l’assurance « à la demande ». Elle s’est mise en faillite en 2019. Le cabinet KleinBlue analyse que « pour rentabiliser le modèle des assureurs à la demande, il est nécessaire de générer des volumes importants. Valoo n’a jamais pu équilibrer son modèle en atteignant des volumes satisfaisants. Les investissements sur le développement de la technologie n’ont notamment pas été suivis par une recherche de nouveaux clients ».

Les réassureurs sont dès lors très attentifs et prudents dans leurs partenariats et leurs investissements dans ces entreprises technologiques. Roland Vogel, CFO de Hannover Re, résume bien la prudence de ces acteurs : « [nous] abordons l’univers des start-up avec beaucoup de prudence. Vous pouvez facilement y brûler beaucoup d’argent ».

D’autres partenaires potentiels présentent également un danger. En effet, malgré de nombreux projets ambitieux, les GAFAM n’ont pas percé. Depuis 2010, ces grandes sociétés technologiques américaines, mais aussi leurs équivalents asiatiques BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), se sont tournées vers de nouveaux domaines d’activité pour stimuler leur croissance. Toutes se sont intéressées naturellement à l’assurance. Pourtant, depuis que leurs objectifs ont été annoncés, aucune n’a vraiment révolutionné le secteur. Les marchés de l’assurance présentent en effet de nombreuses barrières à l’entrée. Par exemple, l’assurance maladie est un marché particulièrement complexe et fortement réglementé. La nouvelle société d’assurance nommée Haven, fruit du partenariat entre Amazon, le réassureur américain Berkshire Hathaway et la holding financière JP Morgan n’aura fonctionné que trois courtes années. La profitabilité du domaine assurantiel est aussi une des raisons du coup de frein des GAFAM dans ce secteur. Mais, en s’intéressant au secteur de l’assurance, les entreprises du numérique auront réussi à pousser les assureurs à repenser leur modèle d’affaires.

Une activité encore marginale

Géants de la technologie et de la distribution ou assurtechs, leur percée reste encore modeste et orientée vers les services aux assureurs. Un fait confirmé par Alain Clot, président de France Fintech : « Une grosse moitié de l’assurtech vise à fournir des services et des briques de produits aux assureurs tandis qu’un peu plus de 35 % sont directement en relation avec le client final ». De plus, le poids de ces acteurs reste marginal comparé aux parts de marché des assureurs traditionnels. Selon une analyse réalisée par le cabinet Juniper en 2020, les assurtechs pèsent 5 % du chiffre d’affaires de l’ensemble du marché mondial de l’assurance, un taux amené à atteindre 10 % en 2025. Les 218 Mds d’euros de primes collectées par l’ensemble des assurtechs mondiales l’an dernier peuvent sembler considérables mais restent encore modestes. Il est donc probable que ces nouveaux acteurs présentent des potentiels de croissance dans les prochaines années.

Les partenariats permettent aux réassureurs d’enrichir leur offre de services aux cédantes ou aux clients directs

Plus que de simples « prêteurs de bilan », les réassureurs sont de véritables partenaires des assureurs. Les acteurs de la réassurance veulent améliorer leur attractivité et cherchent à se différencier en apportant de la connaissance et de l’expertise aux assureurs cédantes. Les partenariats sont les moyens d’accroître leurs connaissances avec des entreprises souvent avancées dans les domaines des risques nouveaux. Être expert dans la connaissance des risques, c’est offrir aux assureurs primaires des solutions pour améliorer leur appréciation du risque. Ils se positionnent donc comme de véritables accompagnateurs des cédantes. Afin de répondre aux attentes des assureurs, ils sont à la recherche de nouveaux outils que des partenaires non-assureurs développent sur le marché, afin de s’approprier plus rapidement les nouvelles technologies au service de leurs clients.

Une accélération de la R&D interne pour accompagner les clients

Assureurs et réassureurs attendent de leurs coopérations avec les assurtechs de tirer parti de leur agilité et de les aider à se transformer. Le réassureur RGA, spécialiste « risques vie et santé », a créé une filiale spécialisée dans l’innovation, RGAX, qui crée des partenariats dans toutes les industries.

Elle est à la fois un investisseur et un incubateur et a investi dans un portefeuille de 24 start-up. Avec ces partenaires, RGAX a conclu des contrats lui permettant de vendre les solutions issues de leur collaboration. Il ne s’agit pas seulement de placements financiers mais également de coopérations au service de l’innovation pour leurs clients. Le partenariat donne également de la valeur au réassureur. En plus de se nourrir d’idées nouvelles, il apprend à gérer son propre incubateur. Alors que RGAX apporte l’expertise et des opportunités de distribution dans l’assurance, le partenaire lui apporte les meilleures pratiques en matière d’innovation et d’expérience client. L’apport de services aux cédantes est donc plus que jamais un élément du business model des réassureurs.

Mais ces stratégies partenariales pourraient faire émerger une nouvelle forme de concurrence des réassureurs avec leurs cédantes.

Des partenariats pour occuper les domaines de la distribution et de la relation client

Les réassureurs fournissent en principe leurs produits et services à leurs clients assureurs. Pour autant, leur capacité de portage des risques peut intéresser directement des clients en marché B2B comme B2B2C. Ainsi, de plus en plus de collaborations se créent entre les grands réassureurs et des non-assureurs mettant à leur disposition les acteurs de la distribution et de la relation clients qui leur font défaut pour servir de potentiels assurés directs. Plusieurs types de partenaires correspondent à ce type de démarche : d’un côté de grands groupes de commerce de détail ou automobile disposant de points de ventes physiques et digitaux, d’un autre, les assurtechs et divers acteurs du numérique dans des marchés autres que l’assurance qui vont apporter des solutions de distribution et une expérience client digitale enrichie. Ils ont besoin de solidité financière pour servir leurs clients. Les partenariats apportent un savoir-faire aux réassureurs dans l’optimisation des ventes et en focalisant sur la satisfaction du client. Les assurtechs ont mis la relation client au centre de leur expertise grâce à leur maîtrise de la technologie. Ils permettent aux clients de bénéficier d’une indemnisation rapide et efficace. Tout cela est réalisable grâce à la souscription fondée sur les données, à la science du comportement et à l’utilisation de technologies de pointe. Les grandes entreprises du numérique cherchent à monétiser leur richesse, les données de leurs utilisateurs. Les propriétaires de données voient dans l’assurance une diversification fondée à la fois sur leur statut de fournisseurs de données mais aussi sur leur expertise client.

Les réassureurs valorisent leur connaissance des risques

Les groupes de réassurance ont une maîtrise souvent plus robuste des risques que les assureurs primaires. Cette connaissance est à la fois nourrie par les données propriétaires des assureurs et par les études que les réassureurs peuvent produire ou acheter. Ces éléments, couplés à un partage de la vision stratégique des assureurs, leur permettent de connaître les marchés et les incitent à s’adresser directement aux clients. Ils sont à la pointe de la gestion des risques grâce à leurs dispositifs de modélisation et outils de gestion de risques permettant d’évaluer, quantifier et gérer le profil de risque. La devise du réassureur SCOR illustre parfaitement ce positionnement : « L’art et la science du risque ». Pour cet acteur, « la réassurance est une activité qui puise dans le savoir et la connaissance ». Les réassureurs produisent chaque année des publications spécialisées et organisent des sessions de formation pour leurs clients. Les réassureurs maîtrisent donc souvent mieux et en amont les risques et les marchés que les assureurs primaires.

Le moment est opportun car l’écosystème assurantiel connaît une forte évolution

Le phénomène de concentration du marché de l’assurance n’est pas nouveau mais la crise sanitaire peut l’accélérer. Beaucoup cherchent à se rapprocher d’autres acteurs pour atteindre une taille permettant d’optimiser la gestion de leurs capitaux propres. Les souscriptions des risques sont de plus en plus sélectives et contraignantes. Le recours à la réassurance devient alors essentiel pour les assureurs primaires.

Le phénomène de concentration du marché peut limiter l’emploi de la réassurance. Tout d’abord, grâce à la mobilisation des fonds propres qui se substituent à une cession de risques en externe. La réassurance croisée au sein d’un même groupe peut se développer. La taille croissante des groupes leur permet de maîtriser leurs risques sans avoir recours à la réassurance dite traditionnelle. Nous pouvons imaginer que cette baisse de la demande en réassurance peut avoir un impact négatif sur les grands groupes de réassurance mondiaux dont l’activité commerciale principale dépend aujourd’hui de la demande des assureurs.

De plus, la rentabilité des réassureurs diminue d’année en année. En 2006, la rentabilité des capitaux propres (Return On Equity en anglais) était de 17 % pour le Top 5 des réassureurs alors qu’il n’atteint que 4 % en 2018 [6] . L’exploration d’autres marchés et la création de partenariats peuvent être des réponses à cette tendance structurelle.

Une complémentarité sur des territoires assurantiels à investiguer et transformer

L’évolution de la société est favorable au développement de l’assurance. La digitalisation suscite de nouveaux modes de consommation, des risques nouveaux apparaissent (RC environnementale) et d’autres demeurent complexes à maîtriser (cyber risk). Ce sont des opportunités que certaines branches d’assurance peuvent offrir à la collaboration des réassureurs et non-assureurs grâce à la mise en commun de leurs expertises complémentaires. Fort de leur expertise, les réassureurs sont d’efficaces souscripteurs des risques automobiles, habitation, santé ou encore de nouveaux risques tels que les risques cyber. Les partenariats se prêtent parfaitement à la conquête de ces nouveaux marchés.

L’assurance automobile en pleine réinvention

Les assureurs automobiles sont des cessionnaires historiques pour la réassurance. Malgré des portefeuilles massifs et des statistiques de longue date permettant une mutualisation maîtrisée, le risque d’accident reste encore incertain et coûteux, notamment pour les sinistres corporels (risque de sous-provisionnement, risque juridique). Les assureurs primaires cèdent donc en excédent de sinistres une partie du risque aux réassureurs. En France, en 2018, 16 % des acceptations en réassurance non-vie provenaient de produits automobiles [7] . Les réassureurs ont une forte expertise sur ce risque. Par ailleurs, les évolutions de l’usage de l’auto et les technologies auront de fortes répercussions sur le marché de la réassurance et les réassureurs peuvent prendre une part dans ce marché en réinvention. Par exemple, les particuliers renonceront à l’acquisition de véhicules et privilégieront la location, selon leur besoin. La possession des véhicules sera transférée vers des sociétés de gestion « flottes » de véhicules en location, nouveaux clients des assureurs. Selon une étude de Morgan Stanley, 80 % des assurances automobiles sont aujourd’hui souscrites par des particuliers, mais ce taux chuterait à 30 % en 2040. Les modèles de distribution conçus pour un modèle B2C devront s’adapter à ce nouvel écosystème du véhicule à la demande : constructeurs et opérateurs de flotte. L’assurance automobile se portera vers des partenariats entre ces différents acteurs. Dans ce marché au modèle B2B, les « petits » acteurs de l’assurance auront probablement du mal à négocier des accords importants. Le marché assurantiel pourrait être concentré entre les mains de quelques acteurs disposant d’un bilan suffisamment important pour coopérer avec les différents acteurs de la chaîne. Ainsi, les réassureurs peuvent-ils occuper une place importante sur ce « nouveau » marché.

Dans ce contexte de changement de business model, les assurtechs développent des partenariats avec les constructeurs et prennent de l’avance en proposant des offres innovantes. Les réassureurs sont souvent des alliés préférentiels dans ce type de collaboration tripartite. En 2017, la plateforme Trov a conclu un accord avec Waymo, constructeur de voiture autonome (filiale de Google) et a noué une alliance stratégique avec Munich Re. Celle-ci fournit à la plateforme des capitaux de souscription et des licences d’assurance aux États-Unis.

En parallèle, l’avènement de la voiture autonome sera sans doute une révolution. Sa part de marché pourrait atteindre 17 % de la valeur du marché automobile mondial [8] . Des analyses prévoient que la généralisation de la voiture autonome réduirait la fréquence des accidents de 90 %, et donc pourrait impacter le chiffre d’affaires des assureurs de l’ordre de 50 % d’ici 2030 [9] . La diminution de la valeur des primes pèsera automatiquement sur l’activité automobile des groupes d’assurance. Aussi, les réassureurs, étant donné leur connaissance du marché et leurs travaux prospectifs, sont-ils en première ligne pour participer à la création de produits en réponse aux nouveaux besoins de couverture présentés par le marché de la voiture autonome.

Le fort potentiel de l’assurance des risques cyber

La cybercriminalité, l’espionnage et l’atteinte à l’image sont désormais en expansion partout dans le monde, quelles que soient la nature ou la taille des entreprises. Une étude de 2020 de Deep Instinct [10] montre que les attaques de logiciels malveillants ont augmenté de 358 % en un an et celles de logiciels de rançon de 435 % . Les assureurs et réassureurs sont confrontés à la problématique de couverture de ce risque pour les entreprises. Pour les réassureurs, la difficulté majeure réside dans la connaissance de l’exposition au risque des cédantes. Aujourd’hui, les contrats proposés par les cédantes couvrent les risques dommage et responsabilité civile et certaines garanties cyber sont souvent implicitement incluses dans ces polices. On parle de couvertures « silencieuses ». Le manque de maturité du marché peut s’expliquer d’une part par la faible demande des entreprises, encore peu couvertes et, d’autre part, par le manque d’expérience historique du risque. Jusqu’à présent, les cyber-attaques d’envergure sont encore peu nombreuses et les acteurs de l’assurance restent attentistes. Les entreprises numériques, GAFAM ou assurtechs, tentent de conquérir ce marché à fort potentiel en menant une politique de prix bas. Avec 6,4 Mds de dollars de primes en 2019 [11] , ce marché présente un fort potentiel de croissance. Munich Re, par exemple, a vu ses primes cyber passer de 263 millions à 855 millions de dollars en 2020. Les réassureurs cherchent donc à prendre part à ce marché en nouant des partenariats stratégiques avec les acteurs du numérique. Ils leur apportent des capacités de souscription, mais aussi leur connaissance du risque. Ces multiplications de collaborations sont aussi une façon de tester le marché et de mieux cerner ce « nouveau » risque avec une exposition maîtrisée. Munich Re, via sa filiale HSB, a créé avec Zeguro, pionnier dans la gestion des risques cyber, un partenariat pour fournir une cyber-assurance aux entreprises. HSB fournit la capacité de couverture et Zeguro la technologie permettant d’identifier, réduire et gérer les risques. HSB est donc ici un assureur primaire en B2B. L’autre exemple est l’accord pluriannuel conclu entre Swiss Re et la société technologique de cyber sécurité Coalition. Cette collaboration permet de fournir une gamme de cyber-assurances aux PME aux  États-Unis et au Canada.

La digitalisation de l’assurance habitation

L’assurance habitation se renouvelle avec l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. De nouvelles offres apparaissent, portées par des acteurs technologiques avec l’objectif de fluidifier les démarches de l’assuré et de lui offrir la possibilité de configurer, à sa convenance, les couvertures, franchises et autres options de sa police d’assurance, simplement depuis une application dédiée de son téléphone. Ces nouveaux entrants ne proposent pas des garanties très différentes des assureurs traditionnels, mais ils innovent sur la forme. Leur cible est également plus concentrée sur des assurés de 20 à 40 ans, rompus aux nouvelles technologies. Cette nouvelle approche de l’assuré se développe sur une branche assurantielle pourtant cloisonnée et largement accaparée par les assureurs traditionnels. Les assurtechs, investissant ce marché B2C, maîtrisent la relation clientèle mais ont besoin de fortes capacités de couverture pour se lancer sur ce marché grand public. Les réassureurs sont des partenaires idéaux pour les accompagner dans leur développement. Ils ont un bilan solide permettant de garantir la couverture d’un grand nombre de contrats et ne proposent pas d’assurance primaire sur ce marché. Ils ne sont donc pas en concurrence avec leurs partenaires, nouveaux entrants. Ainsi, forte de ses 100 000 assurés, Luko, Assurtech française, est soutenue par le réassureur Munich Re. La technologie anime également le marché de l’assurance habitation que les assurtechs, les géants technologiques ou encore des distributeurs comme Ikea, cherchent à offrir à leurs clients. Les réassureurs prennent part à ce renouveau de l’offre.

La modernisation de l’assurance santé

L’assurance complémentaire santé est peu consommatrice en cession de réassurance. Les réassureurs ne sont donc que peu investis sur cette branche et ne représentent pas des concurrents directs pour de nouveaux acteurs potentiels non-assureurs qui souhaiteraient pénétrer sur ce grand marché B2B2C et B2C. Ils apparaissent donc comme des partenaires privilégiés pour accompagner de nouveaux entrants qui peuvent être rebutés par la réglementation stricte dans beaucoup de pays, voire par la complexité technique de cette branche. En complément d’une capacité financière, ils recherchent des alliés experts solides tels que les réassureurs. Le marché est surtout porté par les États-Unis. Depuis la réforme de « l’Obamacare », une multitude de nouveaux venus y proposent des couvertures financièrement plus accessibles. L’assurtech Oscar Health est devenue une référence des réussites en assurance santé collective et pèse désormais 3,2 Mds de dollars. Cet expert de l’IA et de la relation client a besoin d’appuis financiers. Ainsi, Oscar a conclu deux accords de réassurance aux États-Unis : le premier avec AXA et le second avec le réassureur Berkshire. Il est intéressant de noter que ces partenaires ont été choisis en dehors de leurs zones de concurrence : AXA ne vend pas lui-même de contrat santé sur le marché américain et Berkshire ne s’adresse pas aux assurés finaux. Ces collaborations conclues pour plusieurs années sont perçues par les réassureurs comme une porte d’accès pour gagner rapidement en expertise sur le marché.

En 2017, le réassureur RGA a été le premier groupe à soutenir le lancement d’un produit de prévoyance numérique avec la start-up allemande Getsurance. Cette solution permet de protéger les personnes en incapacité de longue durée contre la perte de revenus due à une maladie ou à un accident, en utilisant un processus de souscription algorithmique fondé sur des questionnaires de santé simples, offrant une protection instantanée et sans papier. Cet investissement de RGA montre que les réassureurs cherchent à accéder aux risques des particuliers directement, en s’associant avec les entreprises assurtechs.

Mais les tentatives de partenariats ne sont pas toujours concluantes. La coopération entre le géant du e-commerce Amazon, le financier JP Morgan et le réassureur Berkshire a été un échec. Trois ans après leur tentative d’entrer sur le marché de l’assurance santé, leur entreprise Haven a été dissoute.

La stratégie de la marque blanche

Certains assureurs se sont spécialisés dans la conception de produits en « marque blanche » distribués par d’autres organismes. Les assurtechs « courtier » ou « MGA » sont devenues des canaux de distribution privilégiés pour ce type d’acteur. Les réassureurs commencent à leur tour à développer la commercialisation de garanties d’assurance en « marque blanche ».

Les dispositifs de distribution et de gestion-relation clients, que proposent des associés non-assureurs, permettent aux réassureurs de fournir des capitaux mais aussi de proposer des solutions plus complètes allant de la conception de produits aux outils d’appréciation du risque, en passant par le conseil. Le réassureur Munich Re est particulièrement présent sur ce marché : il collabore, depuis 2020, via sa filiale IptiQ, avec le géant mondial de l’ameublement Ikea pour commercialiser un produit d’assurance multirisques-habitation. En créant cette start-up numérique IptiQ (en B2 B2C), le réassureur allemand a la capacité de proposer à ses partenaires, industriels ou commerçants, des solutions numériques d’assurance prévoyance, vie ou IARD, de bout en bout. Elle leur permet de commercialiser des contrats sur leur marque, sans créer leurs propres plateformes technologiques, ni chercher à obtenir un agrément auprès des régulateurs locaux. Ainsi, le réassureur peut travailler avec des détaillants ou industriels, propriétaires de données clients de qualité.

Conclusion

Les partenariats vont devenir nécessaires à la continuité de l’activité des réassureurs. Concurrencés par la montée en puissance de nouveaux acteurs tels que les assurtechs et les tentatives de conquête des GAFAM, par un moindre besoin en réassurance et par une rentabilité de leur chaîne de valeur qui se détériore fortement, les groupes de réassurance doivent s’adapter. Ils ont bien compris que l’avenir de leur business model, fondé majoritairement sur le soutien en capacités d’assureurs traditionnels, doit évoluer. En se rapprochant de partenaires technologiques ou distributeurs, ils s’assurent de rester les principaux pourvoyeurs de capitaux aux futurs leaders ou challengers du marché de demain. Cette stratégie ne s’inscrit pas dans une volonté assumée de concurrencer leurs clients assureurs historiques sur leur propre terrain, mais plutôt comme une stratégie de protection de leur activité de base. En réunissant de nombreuses qualités, comme leur forte capacité de souscription, leur connaissance accrue des marchés et, surtout, en n’étant pas des concurrents directs des néoassureurs, les organismes de réassurance sont des alliés évidents pour des aspirants assureurs. De nouveaux marchés apparaissent. Que ce soit sur des risques nouveaux, tels que les risques cyber, ou sur des risques connus, tels que les risques automobiles, habitation ou santé, les réassureurs sont en position forte sur la maîtrise de ces risques. Ils sont de plus en plus amenés à assurer en direct des cibles de particuliers ou d’entreprises en partenariat avec des assureurs-distributeurs qui disposent d’un accès aux clients. Ils vont chercher ici de la profitabilité sur des marchés plus rentables alors que leur marge de souscription est passée de 8,3 % à 4,7 % entre 2013 et 2018 [12] . Cela laisse présager qu’il y aura à terme une concurrence du couple réassureurs-partenaires sur les marchés des assureurs primaires.