L’Afrique reste-t-elle aujourd’hui un relais de croissance ?
La croissance africaine repose sur trois principaux axes.
En premier lieu, le continent africain a initié au tournant des années 2000 un cycle de croissance sensiblement différent des cycles précédents. Alors que ceux-ci reposaient essentiellement sur l'extraction et l'exportation des matières premières, la croissance économique actuelle est de plus en plus alimentée par des moteurs endogènes : l'émergence d'une classe moyenne qui consomme des biens et services, et nourrit d'importants projets d'infrastructures dans les espaces urbains où elle se concentre. Le deuxième axe de croissance est précisément celui des infrastructures, urbaines comme déjà évoquées, mais aussi électriques, d’approvisionnement en eau potable, routières, portuaires et aéroportuaires. Ce besoin est évalué à près de 1 900 milliards de dollars d’ici 2030. Les États africains ont utilisé les marges de manœuvre budgétaires retrouvées après la mise en œuvre de l'initiative d'annulation de la dette (dite PPTE) à partir de 1996 pour financer un certain nombre de ces projets mais la contribution des banques internationales et des institutions supranationales aux financements des projets est indispensable. Le troisième axe est l'émergence d'un secteur privé qui se développe à tous les niveaux, depuis les toutes petites entreprises jusqu'aux groupes qui sortent progressivement de leur périmètre national. Des groupes pan africains commencent ainsi à irriguer l'ensemble du continent dans des secteurs comme le ciment, les services bancaires et financiers, la téléphonie, comme le groupe de télécommunications sud-africain MTN, ou encore la chimie : l’Office chérifien des phosphates (OCP) au Maroc, 1er acteur mondial du phosphate, compte ouvrir une dizaine de filiales en Afrique subsaharienne.
Un bon indicateur de la résilience de cette croissance africaine est le fait qu'elle a beaucoup mieux résisté que dans les cycles précédents à la baisse du prix du pétrole. En 2017, année où la crise du pétrole a été la plus violente, la croissance africaine est tombée de 4 % à 1,6 % ; mais dans plus de la moitié des pays, elle est restée supérieure à 3 %. Cependant le continent fait encore face à d'énormes défis pour que cette croissance soit pérenne.
Quels sont ces défis ?
La démographie est le premier d'entre eux. La population active de l'Afrique va augmenter de 500 millions de personnes d'ici à 2050. Pour faire face à ce phénomène, les économies africaines doivent créer plus d’emplois, notamment en assurant un plus grand développement des PME ; elles doivent organiser un meilleur partage de la richesse pour éviter un risque d’explosion sociale ; enfin elles doivent améliorer les systèmes éducatifs pour assurer l’employabilité de ces jeunes.
Un autre défi est celui de l'intégration régionale. Les pays sont nombreux et les marchés domestiques parfois trop étroits pour favoriser des expansions importantes. La capacité à créer un véritable marché intérieur permettant le développement d'entreprises régionales fortes et l'élargissement de leurs débouchés est primordiale.
Enfin reste le défi sécuritaire. La gouvernance s'améliore en Afrique et la transition démocratique se passe de manière plutôt apaisée dans un certain nombre de pays, comme le Ghana, le Sénégal ou encore la Tunisie. Mais il faut rester vigilant car des crises peuvent encore survenir face une population plus jeune, mieux informée et qui a une tolérance bien plus réduite face à un certain nombre de pratiques.
Comment relever ces défis et assurer l'emploi à une population dont la croissance est si rapide ?
Les nouvelles technologies peuvent apporter des réponses si elles sont bien utilisées par les États et les acteurs du développement en Afrique, car elles réduisent considérablement le coût de la distribution. Par exemple, la solution au problème éducatif en Afrique pourrait être les MOOC, et la solution à la bancarisation, le mobile.
Qu'en est-il du secteur financier en Afrique ?
Le secteur bancaire croit de plus de 10 % par an, depuis 15 ans. Il est cependant marqué par un mouvement de repli des banques internationales à l'exception de Société Générale et de Standard Chartered. À l’inverse, de grands groupes nigérians, sud-africains et marocains, sont en train de mener des stratégies agressives de développement géographique et d'acquisition de parts de marché et construisent des réseaux africains à partir d'une base de banque locale souvent puissante.
Dans la banque d'entreprise, les besoins des clients africains convergent vers les standards internationaux en matière de cash management, de trade finance, de financements structurés ou de produits de marché. En revanche dans la banque de particuliers, le mobile est en train de révolutionner les usages. La manière dont le particulier africain consomme la banque n'est plus celle du particulier européen. La longue période durant laquelle on a construit la banque de détail en Afrique en reproduisant le modèle européen est terminée. L'Afrique est en train d'inventer des modèles d'exploitation nouveaux, qui parce qu'ils sont extrêmement frugaux seront riches d'enseignements pour les Européens dans les années qui viennent.
Parallèlement au secteur bancaire, les marchés financiers se développent lentement : les bourses des pays africains, même les plus matures comme celle de Johannesburg ou de Casablanca, souffrent encore d'une étroitesse des marchés locaux et d'une difficulté à se construire sur une base régionale. Le seul exemple de bourse régionale est celle de l'UMOA. En outre la réglementation est souvent très stricte et le contrôle des changes fragilise la capacité des investisseurs internationaux à se positionner sur ces bourses.
L'assurance enfin se développe plutôt sur le créneau des corporate. L'assurance des particuliers est encore peu mature.
Quelle est la stratégie du groupe Société Générale en Afrique ?
La Société Générale est ancrée dans ces territoires depuis très longtemps. Nous sommes au Maroc depuis 103 ans, au Sénégal, en Côte d'Ivoire et au Cameroun depuis 55 ans. Nous nous sommes implantés dans 9 nouveaux pays au cours des 15 dernières années, ce qui traduit la fidélité de la Société Générale à ce continent et sa volonté de continuer à développer son dispositif.
Quelles sont les raisons qui conduisent la Société Générale à adopter une stratégie de développement en Afrique au moment où les autres banques occidentales se retirent du continent ?
Le défi des banques étrangères en Afrique est d'être capable d'avoir des activités durablement rentables, tout en s'inscrivant dans des contraintes de plus en plus fortes en matière de conformité. Nous pensons que Société Générale peut relever ce défi pour trois raisons.
D'abord l'Afrique est plus importante pour nous que pour un certain nombre d'autres acteurs. Elle représente 5 % de notre PNB et 8 % de nos résultats nets. Contrairement à beaucoup d'établissements étrangers, nous avons mené une stratégie de développement et de diversification sur une base régionale large, ce qui nous met en situation de mieux pérenniser notre croissance : nous pouvons absorber la crise d'un pays ou d'un secteur sans menacer la rentabilité de l'ensemble. Nous avons également démontré notre capacité à opérer en appliquant à la lettre l'ensemble des dispositifs du groupe en matière de conformité. C'est un défi du quotidien, et nous mettons en place des programmes extrêmement stricts de respect de nos obligations réglementaires en matière de KYC, de LAB-FT ou de corruption. Le dernier élément qui nous protège est que, Société Générale étant largement implantée en Afrique francophone, l'essentiel des flux traités entre l'Afrique et le reste du monde s'opère en euros, ce qui réduit quelque peu l’exposition au risque dollar.
Dans le domaine de la clientèle d’entreprises, nous avons créé depuis 6 ans des coopérations systématiques de notre réseau africain avec nos lignes de métiers mondiales de trade finance, de cash management, de financements structurés, d’activité de marchés, ou encore de banque privée. Nous avons ainsi ouvert en 2016 la salle des marchés d'Abidjan, qui couvre l'Afrique de l’Ouest, sous forme d’une JV entre nos activités africaines et la direction des marchés groupe. Autre exemple, nous avons créé des plateformes de financements structurés à Casablanca et plus récemment à Abidjan, qui sont des JV entre nos filiales africaines et les lignes de métier de financements du groupe.
Nous avons également renforcé notre coopération entre le réseau africain et les différentes géographies du groupe : j’étais récemment à Londres pour présenter notre dispositif africain à nos grands clients britanniques. Nous avons lancé une initiative China-Africa, avec notre filiale en Chine. Cette initiative concerne une trentaine de grands clients, acteurs de l'économie chinoise dans les BTP, les telecom, les infrastructures, très présents en Afrique. Des desks ouverts dans l'ensemble de nos filiales africaines accompagnent ces clients dans leurs projets en Afrique sous forme de lignes de crédit, de contre-garanties bancaires, de traitement des flux quotidiens. Ce dispositif connaît un grand succès car il est animé à Paris comme en Afrique par des collaborateurs chinois, qui parlent la même langue que nos clients, et ont pu s’intégrer dans ces communautés en Afrique.
Les banques chinoises ne sont-elles pas présentes sur place ?
Très peu de banques chinoises sont présentes en Afrique, et leurs offres demeurent restreintes car elles traitent en priorité avec la clientèle chinoise et il est difficile d’être rentable sur cette seule cible. La relation Chine-Afrique est par ailleurs difficile car les industriels chinois qui ont des capacités de financement énormes, sont moins regardants que les Européens en matière de conformité, et ne créent pas systématiquement de la richesse dans le pays, notamment en termes d’emplois car ils arrivent avec leurs propres équipes. Enfin certains contrats comprennent des clauses stipulant que si la partie africaine n'est pas capable de rembourser le crédit, le financeur a la capacité de se servir directement sur les ressources naturelles du pays. Ces spécificités sont de plus en plus des freins pour les Africains. Face à cela, le challenge pour l'Europe est de mettre en place un guichet unique pour les banques de développement qui permet de concentrer les financements et de prendre les décisions dans des délais raisonnables. C'est l’une de nos fragilités sur laquelle il faut travailler pour que les entreprises européennes continuent à se développer sur le continent.
Qu’en est-il de la banque de détail ?
Notre démarche est exactement l’inverse de celle appliquée à la clientèle d’entreprise : au lieu de prendre le savoir-faire européen pour l’appliquer en Afrique, avec la clientèle de particuliers, il s’agit cette fois de capitaliser sur les nouveaux modèles de relations qui sont en train de s’imposer en Afrique et de mettre notre capacité d'innovation au bénéfice du développement de ces nouveaux modèles bancaires.
Dans la banque de particulier, nos principaux concurrents sont les opérateurs de télécommunication comme MTN ou Orange qui sont les premiers à avoir développé le paiement sur mobile, en ouvrant massivement des porte-monnaie électroniques à tous leurs clients téléphonie. Le paiement sur mobile règle trois problèmes traditionnels de la bancarisation en Afrique : le premier est le coût des réseaux de distribution. Exploiter une agence en Afrique coûte aussi cher qu'en France. Les charges salariales sont moindres, mais il faut un personnel plus nombreux car il y a encore beaucoup d'opérations de cash et les coûts d'infrastructures concernant la sécurité, l’informatique, l’électricité sont élevés, alors que la rentabilité du client est plus faible. Cela limite la capacité des banques traditionnelles à densifier leur réseau alors même que les Africains ont plus besoin qu'en Europe de banque de proximité car aller à sa banque est compliqué : ils n’ont pas de voiture, peu de transports en commun et une infrastructure routière insuffisante. Cela nous a conduits à développer en 2017 notre banque YUP sur une structure d'agency banking, c’est-à-dire un système au travers duquel les produits et services bancaires ne sont pas distribués en agence, mais par des agents de la banque, qui sont des stations de service, des réseaux de marchands, les bureaux postaux etc. Le coût de la distribution est ainsi mutualisé et nous permet d'aller au cœur de la population africaine pour la bancariser. YUP est aujourd'hui ouverte dans 5 pays et le sera dans 3 autres d'ici à la fin de l'année. Nous avons aujourd’hui 400 agences dans 8 pays, mais déjà 4 500 agents avec un objectif de 8
Ensuite, le mobile a réalisé ce que n'ont pas réussi à faire le chèque et l'internet, c’est-à-dire la dématérialisation des flux financiers. Les Africains ont accepté ce mode de transfert et de paiement en raison de sa très grande facilité d’usage.
Enfin, il a également démocratisé les services financiers. En Afrique existe une espèce de méfiance face à tout ce qui est institutionnel ou assimilé comme tel, notamment en lien avec les affaires de corruption.
Les banques peuvent-elles s’imposer face aux opérateurs de télécommunication dans les services bancaires de détail ?
Nous pensons que les banques en général et Société Générale en particulier ont toute leur place dans ce système, pour trois raisons.
La première est qu'elles sont capables d'élargir l'offre du porte-monnaie électronique vers d'autres services bancaires, notamment le crédit et l'épargne. En outre YUP, notre solution de paiement sur mobile est pluri-opérateurs et fonctionne quel que soit le type de téléphone, smartphone ou GSM. Le deuxième élément est que la solution Société Générale produite par une start-up française TagPay au capital de laquelle nous sommes entrés, ne passe pas par la rédaction d'un SMS : c'est un avantage pour des particuliers dont certains ne savent pas bien écrire le français. Le troisième atout qu'ont les banques sur les opérateurs de téléphone est sur le paiement marchand. La vraie guerre va se jouer sur ces transactions parce que ce sont celles qui vont développer des flux financiers de masse. Or ce sont les banques qui détiennent aujourd'hui la monétique des paiements marchand traditionnels, avec la capacité à élargir ces infrastructures aux paiements par mobile. L'opérateur téléphonique qui veut offrir ce service doit passer par une banque, parce que, à un moment ou à un autre, le flux implique un compte bancaire.
L'Afrique reste-t-elle le lab d'innovation du monde ?
Bien sûr. Les usages bougent très vite et il faut être agile pour capter les bons modes de fonctionnement… Nous considérons d’ailleurs YUP comme l’une des voies possibles pour l'évolution du service bancaire vers une organisation en mode « bank as a platform », dans laquelle la banque met à disposition son réseau de distribution pour offrir des services plus larges que des services bancaires. YUP propose par exemple une appli qui permet aux particuliers d’interroger leur pharmacien pour savoir s’il dispose en stocks de médicaments. Dans l’affirmative, il peut réserver et payer ces derniers via YUP. Nous avons également associé en Côte d’Ivoire YUP à l'appli de la CIE entreprise de distribution d'eau et d'électricité qui donne des conseils sur l'optimisation de sa facture d'électricité.
Quels sont vos objectifs en termes de rentabilité de YUP ?
Nous sommes encore en phase de développement, et avons prévu d’investir environ 30 millions d’euros dans YUP dans les 3 à 4 ans qui viennent. Le point mort pourrait être atteint en 2020.
Ce modèle pourrait-il devenir celui qui va s'imposer dans les pays développés ?
Ce modèle pourrait se développer même dans les pays européens. Mais cela prendra du temps parce qu'il existe des freins culturels, et que la réglementation est plus contraignante que dans les territoires africains.
