Geek par nature, manager par profession

Féru de mathématiques et d'informatique, Olivier Galas aurait pu devenir un geek enfermé dans son monde de datas, de processeurs et d’applis. Il a au contraire cherché l’ouverture et le contact : rien d’étonnant à ce qu’il ait évolué dans des fonctions de management.

L'auteur

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Rédigé par Revue Banque. Interview de Lynda Robillard (Dalink, ADCESB), Nathalie Chin Foo (Dalink), et Sais Brahimi (ADCESB).

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°787

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Vos ambitions ?

J'ai toujours beaucoup aimé l'informatique et j’avais des facilités en maths. En outre, mon père voulait un ingénieur dans la famille ! Originaire d’un petit village du sud-est de la France, je souhaitais aussi découvrir le monde…

Quel type de manager ?

Je m’appuie sur ma capacité d’organisation et ma mémoire, pour comprendre rapidement le milieu qui m'entoure, l'intelligence du contexte, comment les gens interagissent entre eux, la cartographie relationnelle. Je cherche ensuite à optimiser mes manières de travailler, pour avoir le meilleur rapport travail-résultats. J’ai toujours procédé ainsi, au collège, au lycée, à l'INSA ou dans mes fonctions actuelles, pour être à même de m’intégrer rapidement à la nouvelle situation.  Il faut être hyper-adaptable.

Selon les retours donnés par mes responsables au cours de mes entretiens annuels, je suis assez proactif : quand des validations ou des éléments d'éclairage sont nécessaires, je dégage rapidement le temps approprié ou des disponibilités dans le service.

Je me suis clairement posé en organisateur, dans un mode qui soit le plus délégatif possible, et non pas en expert métier. D’ailleurs, je démarre un executive MBA à HEC Paris pour progresser encore en termes de management.

Quelles relations avec votre équipe ?

J'aime les gens collaboratifs, ceux qui s’impliquent et ont une réelle volonté de faire avancer les choses. Chez Oseo et aujourd’hui Bpifrance, la conduite du changement est primordiale : c'est une société qui évolue constamment au gré des demandes des pouvoirs publics. Il faut suivre très rapidement : quand le gouvernement lance un projet, il doit être mis en œuvre au bout de quelques mois, sans négliger en parallèle les chantiers de fond, la revue des schémas directeurs, etc.

Je souhaite retrouver dans mon équipe la volonté permanente d'améliorer les choses. Pour cela, il faut que chaque collaborateur soit dans la bonne fonction ou dans le bon positionnement pour qu’il s'épanouisse dans son travail. Il sera alors performant  et véhiculera également cette volonté d'avancer et de s'améliorer. L’immobilisme est insupportable.

Ensuite, je n'ai aucun problème pour dire à chacun les points positifs, mais aussi ce qui ne va pas ou les axes d'amélioration. Je n'ai aucun problème non plus pour reconnaître mes propres erreurs. Tout le monde a un droit à l’erreur. En revanche, il faut toujours mettre en place le plan d'action qui vise à les corriger.

Vos réussites ?

Ce qu'on attend principalement de moi, c'est avant tout de savoir gérer des projets informatiques. Les réussites se voient dans les bilans des projets que j'ai portés. Quand j’ai conduit la refonte du front office du métier de la garantie chez Oseo, de 2008 à 2010, jusqu'à la mise en production, la réussite a été au final totale pour tous les utilisateurs. Il s’agissait d’une situation complexe impliquant une grande diversité de collaborateurs, avec un enjeu de redéploiement des équipes, l’intervention des syndicats, du CHSCT [1], des besoins de formation et de réorganisation du réseau. C'était un axe de projet que je n'avais jamais rencontré auparavant.

Mais je suis fier d'être à l'aise aujourd'hui dans mon poste, 18 mois après mon arrivée. Je suis passé de la gestion d'un seul métier avec 20 personnes, à celle de quatre services totalisant une centaine de personnes. Il m’a fallu neuf mois pour caler avec chaque responsable de service ce que j'attendais exactement d'eux.  C’est un gros challenge managérial. Le portefeuille projets, avec un peu plus de 100 mises en production en 2014, démontre la réussite de l’organisation en place au niveau du domaine.

Vos échecs ?

Mon passage à la Banque de France n’a pas été très épanouissant ; cela tient à la taille de la structure, sa culture interne, le mode de travail, la manière d'apprendre, le rythme. Je ne me suis pas intégré : cela peut être vu comme un échec. Mais j’avais alors un peu plus de 20 ans, et si je devais y travailler aujourd'hui, je m'y intégrerais sans difficulté, mais à un poste différent.

Quel équilibre de vie ?

Il s’appuie sur trois piliers : le travail évidemment, la famille et les amis. On vit très bien avec les trois, temporairement avec deux, mais avec un seul, ce n'est pas possible.

 

[1] Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail.