Ressources humaines

En finir avec la rémunération variable des commerciaux !

Si le conseiller était hier le seul point de contact avec les services bancaires, l’interaction se déroule désormais aussi bien sur le Web que par téléphone ou en agence. Une évolution qui a un impact significatif sur le modèle de performance des banques et, in fine, sur la rémunération des acteurs de ce secteur. Explications…

Commercial

L'auteur

Revue de l'article

Cet article est extrait de
Revue Banque n°791

Numéro double 791-792 : Rétrospective 2015 - Prospective 2016

Les progrès en matière de digital ont apporté au client une plus grande autonomie dans sa relation avec la banque. Pour effectuer des virements, consulter ses comptes, faire un placement : plus besoin de prendre rendez-vous avec son conseiller ou de passer en agence. Cette transformation, du produit vers le besoin client, de l’agence vers l’expérience, pose les règles d’une nouvelle relation, où il n’y a plus un seul interlocuteur, mais une multitude d’interfaces humaines et technologiques. Ces canaux d’accès variés évoluent dans une interdépendance croissante et imposent que l’expérience client soit la même, quel que soit le point de contact (site Internet, smartphone, rendez-vous…).

Pour autant, si cet impératif est bien intégré par les acteurs du secteur, le modèle bancaire de demain est loin d’être stabilisé. Ainsi, des expériences pilotes sont actuellement menées dans les réseaux pour y parvenir. De plus, l’agence se spécialise ou s’oriente vers un rôle de coordinatrice entre ces nouveaux modes d’interaction. Ce qui est certain, c’est que tout doit fonctionner conjointement : il n’y aura pas d’un côté l’offre physique et de l’autre le digital. En pleine réinvention de son modèle de performance, le secteur bancaire est en train de relever de nombreux défis. Repenser la rémunération de ses collaborateurs en fait partie et c’est loin d’être le moindre !

Des conseillers en quête de boussole

Fini le temps où le conseiller était là pour vendre des produits, sans se soucier de savoir s’ils correspondaient réellement aux besoins de son client. Sa mission désormais : identifier clairement ses attentes, l’orienter vers le meilleur canal d’information et/ou l’offre la plus adaptée, favoriser sa mise en relation avec un expert… L’objectif à atteindre ? La satisfaction du client et son attachement à la banque via l’expérience vécue : des enjeux prioritaires à l’heure où la préférence s’impose comme un facteur majeur de performance pour les organisations.

Cette évolution des métiers pose le problème de leur juste rémunération. Les salaires bancaires étaient jusqu’alors composés d’une partie fixe et d’une autre variable, indexée sur l’atteinte des objectifs en matière de placement de produits. Ce schéma a disparu pour se recentrer désormais sur le parcours client. Et ça change tout ! Aujourd’hui, difficile en effet d’établir d’où émane la signature d’un nouveau contrat, l’adhésion à un service ou l’achat d’un produit : site Internet de la banque, push SMS, écoute du conseiller, expert vers qui il a été orienté, etc. ?

Pour les conseillers, il devient compliqué de savoir sur quels critères ils sont évalués et reconnus. Il est donc urgent de les aiguiller dans leur nouveau rôle au sein d’une organisation en pleine mutation. Et c’est là que les choses se compliquent ! Pour les motiver et les rémunérer à leur juste valeur, les banques doivent parvenir à intégrer les changements liés à leur modèle de performance pour le repositionner au niveau de l’individu. Cela permettra de donner des indications claires à leurs collaborateurs sur comment, chacun à leur niveau, ils contribuent à la réussite de l’organisation. Trouver les moyens de valoriser cette notion d’accompagnement, qui puisse rendre compte de sa qualité : tel est donc l’enjeu et il y a urgence !

De la nécessité de réinventer les logiques de rémunération

Les modèles existants sont caducs, voire préjudiciables pour le secteur bancaire. La banque doit déterminer une nouvelle logique de rémunération. Reste à en définir les indicateurs et les supports pour l’appuyer. Les grandes lignes de tendances sont posées : la satisfaction client, le Net Promoter Score (la propension du client à recommander sa banque), le Customer Effort Score (la facilité ou la difficulté rencontrée pour aboutir à l’acte d’achat)… Sans oublier les indicateurs focalisés sur les produits, mais qui seront désormais équilibrés avec d’autres, plus orientés vers la qualité du service rendu au client.

Il n’existera donc plus une, mais des variables salariales, liées à des indicateurs atteints et redistribués selon les résultats opérationnels observés qualitativement et quantitativement. D’un point de vue monétaire, le variable lié au commissionnement produit est en train de disparaître et est refondu dans une logique plus collective, à l’échelle d’un pôle d’agences, par exemple, ou d’un territoire géographique défini, afin de prendre en compte l’ensemble des acteurs qui contribuent au résultat. Pour autant, si le tout individuel a déjà atteint ses limites, le tout collectif n’est pas non plus un modèle efficace. Il s’agit donc d’identifier la façon dont le conseiller coopère avec les autres, comment il oriente le client, avec qui il l’a mis en relation, changeant ainsi la nature même de la performance.

Un nouveau modèle, qui se cherche encore…

Il faut garder à l’esprit qu’il n’existe pas de modèle unique et que rien n’est figé aujourd’hui. La vitesse du changement humain n’est pas celle des technologies ! Il faut donc investir dans la formation, faire évoluer les collaborateurs et développer l’employabilité des individus. Mais c’est, avant tout, une mise en œuvre de la transformation, qu’il faut opérer sur le secteur.

On assiste en effet à un repositionnement des métiers, avec des rôles d’experts d’un côté et de coordinateurs de l’autre, qui invitent à repenser les fourchettes salariales fixes. Les agences intègrent ainsi des compétences plus spécialisées pour répondre à des besoins clairement identifiés chez leurs clients. Les nouveaux métiers du marketing, du digital et de la communication s’invitent donc au sein des équipes. Des rôles émergents, qui s’enrichissent mutuellement et influencent la façon dont les gens interagissent.

Ces évolutions sont en cours, à différents niveaux, en fonction du modèle de la banque et de l’acuité du management à percevoir l’urgence de ces changements. Cela demande de l’investissement, des choix délicats, mais c’est déjà une révolution en marche, qui porte en elle la question fondamentale : quels seront le modèle de performance, les métiers, les bons dispositifs de rémunération et de reconnaissance dans la banque de demain ?